Le cas Hydro-Québec

Magazine Courants, janvier-février 1990

Au début des années 80, un professeur des HEC, Taieb Hafsi, et une étudiante au doctorat, Christiane Demers, se lancent dans un projet d’étude aux contours bien délimités : le désinvestissement
et la gestion de la compression dans les grandes entreprises, notamment celles du secteur public. Taieb Hafsi entend parler des nombreux changements en cours à Hydro-Québec. II prend alors contact avec des dirigeants de l’entreprise et commence une analyse fouillée de la situation.

En avril 1986, le PDG de l’époque, Guy Coulombe, lui demande où en sont ses travaux. L’idée d’un livre prend alors forme. À la fin de 1989, l’ouvrage est publié : Le changement radical dans les organisations complexes : le cas d’Hydro-Québec.

Changement total
Les deux chercheurs ont commencé leurs travaux alors que l’entreprise était en pleine restructuration.
« Nous sentions qu’à cette époque, la haute direction commençait à s’inquiéter de l’ampleur des changements, se rappelle Taieb Hafsi. Les gestionnaires constataient que les employés ne réagissaient pas aussi bien qu’ils l’avaient espéré. Mais, en même temps, ils étaient convaincus que ce qu’ils faisaient était dans le meilleur intérêt d’Hydro-Québec. Ils voyaient en nous des observateurs qui allaient comprendre et légitimer le bien-fondé de leurs actions. Chose certaine, leur ouverture a notre égard atteste de leur intégrité. »

Taieb Hafsi et Christiane Demers écrivent que « le changement qui a pris place à Hydro-Québec est le plus total parmi les changements possibles dans une organisation ». II se situait au niveau de la culture, de la structure et de la stratégie.

Les auteurs dressent un bilan partagé des décisions prises par la haute direction. Le changement était impérieux, ce que reconnaissaient d’ailleurs tous les employés. Les actions entreprises ont été soutenues, cohérentes et elles ont permis à Hydro-Québec d’avoir la flexibilité nécessaire pour mieux faire face aux exigences de l’environnement, de garder sa sante financière et d’être gérée de façon professionnelle.

Toutefois, Taieb Hafsi et Christiane Demers soulèvent la question des conséquences psychologiques des changements apportes. Ils écrivent ceci : « Ce qui a probablement manqué le plus au processus de changement, c’est justement une certaine sensibilité aux coûts du changement pour les personnes. Les employés ne subissaient pas de dommages matériels, puisqu’ils ne perdaient pas leurs emplois, mais les dommages psychologiques ont été très importants. »

L’ampleur du changement, son rythme, son application ont été perçus par les employés comme un acte d’agression, d’où la résistance et la non-coopération. « Dans l’esprit des dirigeants, mentionne Christiane Demers, le fait que les employés ne perdaient pas leurs emplois était garant de la dimension humaine des actions entreprises. »

Cependant, cette garantie n’a pas été perçue par beaucoup d’employés comme une action humanitaire suffisante. La perte de son poste, du sentiment d’identification à sa fonction et à l’entreprise, le sentiment d’une absence de considération et de réconfort face aux difficultés des employés ont été perçus comme une trahison. Des lors, l’opposition à l’egard des méthodes utilisées pour gérer le changement en est venue à une résistance face au changement lui-même. «… Lorsque les personnes ne se sentent pas valorisées par un processus de changement, elles le considèrent comme étranger et ne lui apportent aucun soutien », écrivent les chercheurs.

Les années à venir
Et l’avenir ? Auparavant, Hydro-Québec était une légende. II était envoûtant d’y travailler. Aujourd’hui, la cote d’amour des Québécois à son égard est en baisse. Plusieurs employés ont confié aux auteurs leur morosité face à ce qu’est devenue l’entreprise. De symbole du renouveau québécois, elle est devenue une simple entreprise de service public comme les autres. II ne s’agit pas de faire une croix sur le passé, de banaliser les événements de la décennie 80. Bien au contraire, ce serait la pire erreur à faire.

II est nécessaire d’exorciser ces années difficiles. II faut mettre les choses en perspective, parler de ce qui s’est passe et bâtir sur l’héritage légué par l’ancienne direction, afin de mener les ajustements à terme.

« II faut maintenant un peu de stabilité, soutiennent les deux chercheurs, mais les employés devront s’approprier le changement, s’ils ne veulent pas continuer d’en souffrir. L’environnement va continuer à exiger des ajustements de plus en plus fréquents. Pour bien les vivre, il faut que tous les employés coopèrent au sein d’un nouveau projet, qui doit, entre autres, leur rappeler que la belle époque, pour Hydro-Québec, ce n’est pas seulement le passé, mais aussi l’avenir. »

Les commentaires sont clôturés.