Les mots justes

Magazine Courants, janvier-février 1992

Vous arrive-t-il de faire un commentaire à un employé ou à une collègue et de ressentir une « opposition émotionnelle » envers vos propos ? Si c’est le cas, peut être n’utilisez-vous pas les mots justes, les bonnes tournures de phrases. Ces suggestions pour­ront vous aider. Évitez d’exagérer. Si une personne prend plusieurs pauses dans une journée, ne dites pas : « Elle ne travaille pas de la journée. » Utilisez plutôt des exemples concrets. Ne faites pas usage de jugements tranchants, à l’emporte-pièce, où tout est bon ou mauvais. Employez des termes plus généraux, entre les extrêmes. Ne mêlez pas faits et jugements de valeur. Si un colis n’a pas été livré au bon endroit, il s’agit d’un fait et vous pouvez le relever. Mais il n’est pas nécessaire d’ajouter que l’employé ne comprend pas les instructions. Enfin, appliquez la bonne vieille règle de réfléchir avant de parler. Il faut quelques fois se méfier de ses impulsions. Une personne que l’on a la tentation de vilipender peut souvent s’avérer plus tard une alliée précieuse.

Vers la bonne décision
Deux experts en théories des décisions, Edward Russo et Paul Schoemaker, ont résumé pour le magazine Chemical Engineering les éléments clés pour prendre de bonnes décisions. Ces éléments sont au nombre de quatre.

– Structurer la décision, ce qui veut dire définir l’objet de la décision et les critères les plus importants pour arrêter votre choix. Par exemple, vous avez à choisir un employé pour une promotion et vous le définissez comme la « personne la plus apte à produire la meilleure performance au sein du groupe ». Ayez conscience que cette définition renvoie à l’arrière-plan d’autres aspects, tels l’habileté à satisfaire les clients internes ou externes ou le fait de récompenser l’employé ayant fourni les meilleurs efforts.

– Récolter des informations, des faits sur les variables inconnues mais qui permettraient une prise de décision plus éclairée. Un danger : amasser des informations qui confirment des préférences cachées.

En arriver à des conclusions, en s’assurant, bien sûr, des résultats des étapes précédentes.

– Apprendre des décisions antérieures. Voilà où souvent se logent les failles les plus graves. Il faut apprendre de nos erreurs et de nos bons coups. Pour cela, les deux experts recommandent de faire un bilan deux fois par année de nos plus importantes décisions, en retraçant leurs impacts.

Le processus de prise de décision comporte ses pièges. Les deux auteurs en citent plusieurs. Parmi eux, la tentation de prendre des décisions trop rapides, sur la foi de peu d’information ; l’excès de confiance, qui souvent entraîne une certaine fermeture envers certaines variables clés ; et le refus de voir la réalité en face. En effet, quand nous prenons une bonne décision, nous l’attribuons souvent à nos propres habiletés. Mais, à l’inverse, quand nous prenons une décision moins favorable, nous l’expliquons souvent par un concours de circonstances.

 

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