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La réorientation des écoles de gestion

Magazine Courants, août-septembre-octobre 1991

La célèbre école de gestion Wharton, de Pennsylvanie, est en train de récrire le curriculum traditionnel des business schools aux États-Unis. Reconnue comme étant la première école de finance du monde, là où sont passés les génies de la finance qui font la loi à Wall Street, Wharton entend devenir la plus réputée des écoles de gestion du prochain siècle.

Pour cela, les dirigeants de l’institution ont invité des étudiants, des futurologues, des consultants, des professeurs, à réfléchir sur les caractéristiques des entreprises à succès du XXle siècle et à formuler les qualités des dirigeants qui en prendront la tête. Les changements apportés au curriculum de Wharton visent à valoriser les qualités humaines, la capacité de diriger des individus aux horizons variés ; à permettre aux étudiants de se doter d’une vision internationale ; à alimenter la créativité et l’innovation ; et à résoudre les problèmes de gestion grâce à une approche multidisciplinaire. Le nouveau programme, qui sera implanté graduellement, débute à l’automne et comprend notamment des voyages en Europe et au Japon.

Wharton n’est toutefois pas la seule école de gestion engagée dans cette révolution scolaire. Les écoles de Chicago, Columbia, Denver suivent le courant et remanient les cours pour les adapter au contexte économique actuel. Les mots clés de cette transformation : perspective internationale, apprentissage de langues étrangères, qualité, leadership, éthique.

Le lexique du décideur

Magazine Courants, août-septembre-octobre 1991

Le magazine économique français L’Expansion présente à ses lecteurs un « lexique basique du décideur ». Ce lexique, fort amusant, fait la liste des termes les plus en vogue chez les décideurs français. Voici quelques exemples.

Absolument : Remplace le oui. Marque l’adhésion totale de l’être : «Tu manges à la cantine ? Absolument».

Performant : Une des valeurs fondamentales de l’entreprise gagne progressivement tout ce qui touche le décideur performant (installé dans des meubles performants, écrivant avec un stylo performant dans un agenda performant, etc.).

Quelque part : Métamorphose un truisme en lui apportant une espèce de profondeur vague où l’auditeur s’enlise. « C’est vachement innovateur, quelque part. »

Valeurs : Désigne ce qui compte vraiment dans la culture d’une entreprise, ce qu’elle défendra comme la prunelle de ses yeux. Tant que ses valeurs financières ne seront pas en cause.

Le diamant de l’innovation
Vous avez sûrement déjà entendu parler de Michael Porter, professeur à Harvard et consultant auprès des plus grandes entreprises du monde. Michael Porter exerce, depuis 10 ans, le leadership intellectuel en matière de gestion stratégique dans les milieux du management à travers le monde.

Ses plus récents travaux portent sur la concurrence entre les nations. Selon lui, les vrais facteurs de compétitivité d’une nation sont l’éducation, la qualité de la recherche, l’exigence des clients, la densité du tissu industriel et l’intensité de la concurrence.

Ces facteurs forment ce que Michael Porter nomme le « diamant de l’avantage national », car ils déterminent le succès d’un pays sur l’arène mondiale. La compétitivité d’une nation et la productivité d’une entreprise, ajoute-t-il, se construisent avant tout grâce au ressort de l’innovation. « La compétitivité d’un pays dépend de la capacité de son industrie à innover et à progresser. Les entreprises, elles, progressent lorsqu’elles font face à des pressions ou à des défis. Et elles sont particulièrement stimulées lorsque existent dans le pays des concurrents forts, des fournisseurs agressifs et des clients exigeants », écrit Michael Porter. Il conçoit l’innovation non pas comme une grande découverte qui bouleverse tout, mais comme l’addition de petites trouvailles, qui résulte d’une ouverture d’esprit qui s’affranchit des hypothèses et des idées reçues.

Le plus que parfait

Magazine Courants, août-septembre-octobre 1991

Une performance de 99,9 % vous semble excellente, n’est-ce pas ? Eh bien, Jeff Dewar, consultant californien en matière de qualité a compilé plusieurs exemples de ce que serait la vie aux États-Unis si les Américains se contentaient d’une performance de 99,9 %, rapporte le journal Actualité Canadair : deux atterrissages dangereux auraient lieu chaque jour à l’aéroport O’Hare, de Chicago ; 20 000 ordonnances erronées seraient rédigées chaque semaine ; 22 000 chèques seraient prélevés sur de mauvais comptes de banque chaque heure ; le service des postes américain perdrait chaque heure 16 000 envois postaux. Des chiffres qui convainquent de l’importance du zéro défaut de la qualité non seulement pour les entreprises, mais aussi pour notre qualité de vie.

Écouter, véritablement
Des livres s’écrivent sur le sujet, des conférenciers en traitent dans leurs exposés, mais bien peu d’entre nous pratiquons cet art de manière soutenue. De quoi s’agit-il ? De l’écoute active, cette vieille technique efficace qui permet d’améliorer les rapports avec son entourage et, pour les gestionnaires, de mieux comprendre les besoins des employés.

Le bulletin Boardroom, publié à New York à l’intention du milieu des affaires, y consacre un long article, mais retenons-en les points les plus pertinents. Trop souvent, déplore le bulletin, les gens écoutent non pas pour obtenir de l’information, mais pour évaluer, juger. Au lieu de récolter des informations — ce à quoi sert l’écoute —, ils obstruent cette activité par des jugements de valeur, qui leur font perdre le sens réel et caché du message de l’interlocuteur.

Que fait un pro de l’écoute ? Il montre à son interlocuteur qu’il se consacre entièrement à l’écoute de ses propos. Il l’interrompt uniquement pour demander une précision. De plus, il réfrène ses émotions : le pro de l’écoute sait que celles-ci entravent le processus d’échange d’informations et qu’elles embrouillent la discussion. Bien écouter est tout autant un art qu’une habitude. Cela s’acquiert par la pratique. Commencez avec vos enfants, vos amis ou encore avec des collègues avec qui vous vous entendez bien. En vous y mettant avec coeur, vous constaterez peut-être un jour, comme le prétendent les tenants de l’écoute active, qu’il s’agit d’un des moyens les plus efficaces d’atteindre le succès.

Demandé : recteur d’université

Magazine Courants, mai-juin-juillet 1991

« ll s’agit probablement du travail le plus exigeant qui soit aux États-Unis. » À lire cette déclaration, vous pensez sûrement à des fonctions comme président des États-Unis, de General Motors ou de Federal Reserve Bank. Eh bien non, il s’agit du poste de recteur d’université. Quoi ? Voilà un poste au contraire prestigieux, bien rémunéré, permet au titulaire de jouir d’avantages considérables (chauffeur, cuisinier), de se promener de coquetel en réception et d’avoir ses entrées dans tous les milieux. Pourtant, Robert Rosenzweig sait de quoi il parle : il est le préside de l’Association des universités américaines. Diriger une université « ressemble à la fois aux fonctions de président d’entreprise et de politicien, mais sans les pouvoirs du président et l’influence du politicien », dit-il, dans une entrevue parue dans le magazine Newsweek.

À preuve, deux personnages bien en vue, l’un ancien conseiller à la Maison-Blanche, l’autre cadre universitaire, ont récemment refusé le poste de recteur de l’université Brandeis, de Boston, une chose qui ne s’était jamais vue il y a quelques années. C’est que le poste de recteur est devenu beaucoup plus complexe et plusieurs considèrent que le prestige rattaché au poste ne compense plus pour le contenu de la tâche.

Aujourd’hui, en effet, les recteurs doivent se débattre au milieu de montagnes de dettes tout en devant manoeuvrer au-dessus des luttes continuelles de pouvoir entre les divers départements. Résultat : plusieurs recteurs sont aux prises avec des problèmes familiaux ou de santé, en raison du stress grandissant relié à l’emploi. Même la plus célèbre université américaine, Harvard, a du mal à recruter : son nouveau recteur, Neil Rudenstine, 56 ans, a réfléchi pendant une semaine avant d’accepter l’offre finale de l’université.

Transformez vos habitudes

Magazine Courants, mai-juin-juillet 1991

Comment se débarrasser de certaines habitudes, telles que fumer ou prendre des repas trop copieux ? Inscrivez sur papier vos mauvaises habitudes et engagez-vous à les changer par contrat auprès de votre partenaire ou d’un ami ! Voilà ce que recommande le bulletin Communications Briefings. Pour éliminer une mauvaise habitude, il faut avant tout bien la connaître. Sur une période de 2 semaines, analysez-la afin d’y déceler un pattern. Par exemple, vous mangez trop. Est-ce surtout le midi ? Grignotez-vous lorsque vous regardez la télé ? En identifiant un pattern, il sera plus facile par la suite de le modifier. Fixez-vous des objectifs concrets et pas trop exigeants. Au lieu de dire : « Je ne fumerai plus », dites-vous : « Je fumerai trois cigarettes de moins par jour. » Substituez votre mauvaise habitude à une autre, plus convenable. Par exemple, prenez de l’eau au lieu de manger quand la fringale vous prend. Enfin, imaginez-vous avec votre nouvelle habitude. Si vous pouvez mentalement visualiser votre succès, il sera plus facile d’y parvenir.

La finesse du café
La vie électrique, publiée par Électricité de France, a interrogé Pierre Verlet, torréfacteur parisien de père en fils depuis 1880. Celui-ci fait part de conseils intéressants pour tous les amateurs de bon café. L’amateur de café, dit Pierre Verlet, doit acheter son café en grains, car il se conserve mieux et plus longtemps. Idéalement, le café doit être conservé pendant un mois, à l’abri de la lumière. Pour avoir un bon café, il faut prêter une attention particulière à l’eau versée dans la cafetière. Les eaux chlorées dénaturent le goût du café. Il faut donc utiliser de l’eau de source, qu’il faut faire frémir, et non bouillit, conseille l’expert, qui ajoute : « Le lait ou la crème sont des hérésies et rendent le breuvage indigeste, c’est diététiquement prouvé. » Quel est le meilleur café ? Cela dépend bien sûr des goûts de chacun, mais Pierre Verlet rapporte que « les cafés les plus rares, par conséquent les plus chers, sont cultivés sur une crête montagneuse est-ouest, appelée Blue Montain, en Jamaïque ».

La bibliométrie au service de l’entreprise
Saviez-vous que plus de 2 millions d’articles scientifiques paraissent chaque année dans 60 000 revues ? Devant cette avalanche d’informations, comment reconnaître celles qui sont pertinentes pour notre travail ? Une technique, rapportée par Le Monde, peut s’avérer une aide précieuse : la bibliométrie. Née en 1969, cette technique consiste en « l’application des mathématiques et des méthodes statistiques aux livres, articles et autres moyens de communication ». La bibliométrie distingue deux catégories de méthodes : les méthodes unidimensionnelles, qui consistent à compter les publications répondant à un critère donné ; et les méthodes bidimensionnelles, qui tentent d’établir des liens entre différentes publications. En analysant les mots clés des ouvrages ou en comptant les cocitations des articles (les mentions que les auteurs font les uns des autres), on peut en arriver à tisser un réseau de références qui permet de « cerner des redondances et donc de réduire le nombre d’articles à étudier ».

Simplifier les choses

Magazine Courants, mai-juin-juillet 1991

Vous avez sûrement déjà entendu parler lors d’un colloque ou par un de vos collègues du principe KISS (Keep It Simple and Stupid). Le bulletin Boardroom le reprend et titre : Les bons patrons sont de grands simplificateurs. D’après le bulletin, les employés travaillent mieux quand ils ont une compréhension claire de ce qu’on attend d’eux. Cela n’est pas possible si les gestionnaires s’attaquent aux détails de chaque problème. Ce faisant, ils introduisent de la confusion chez les employés. Comment faut-il réagir ? En disant aux employés : « Il s’agit certes d’un problème complexe, mais ne vous perdez pas dans les détails. Initiez pour le moment des actions simples qui aideront à la solution du problème. »

Les réunions thérapeutiques
Vous trouvez que vous perdez trop de temps en réunions de toutes sortes ? Voici pourquoi, d’après une étude du consultant américain, Genie Laborde. C’est que les participants à une réunion y assistent souvent, sans le savoir, pour satisfaire certains besoins psychologiques. Génie Laborde en nomme trois : le besoin de satisfaire son ego, son importance pour l’entreprise ; le besoin d’être en relation avec d’autres, pour l’amitié, se gagner l’admiration ou le respect des pairs; ou pour découvrir à quel point nous sommes indispensable et influent.

Le consultant déplore que la plupart des réunions sont conduites sans règles et sans balises, ce qui entraîne de grandes pertes de temps. Pour éviter cet écueil, il propose que l’animateur identifie explicitement les objectifs dès le début de la réunion et qu’il ne tente pas de tout régler en une seule rencontre.

Voir à son stress
Lorsqu’un problème apparaît, certaines personnes deviennent préoccupées, tournant continuellement ce problème dans leur tête et aggravant la situation de ce fait même. D’autres évitent au contraire d’y penser en s’engageant dans de nombreuses activités comme le sport et les sorties sociales, afin de minimiser le stress qu’elles ressentent. Ni l’un ni l’autre de ces comportements ne peut apporter de solution pour maîtriser véritablement le stress. La meilleure façon de diminuer le stress, selon Harry Levinson, un conseiller américain en management, est de parler de ses problèmes à une personne en qui on a confiance. Cela permet d’examiner la situation en la décrivant. Une oreille attentive et sympathique aide à préciser nos idées et à replacer nos problèmes en perspective, dans un contexte réaliste. La confession et la psychanalyse jouent un rôle semblable.

Les psychologues conseillent souvent de ne pas garder pour soi nos problèmes. Il semble que nous voyons toujours les difficultés qui nous arrivent de manière exagérée. S’en parler soulage et le fait de nous comparer démontre souvent que notre situation n’est pas pire que d’autres. « Lorsqu’on se regarde, on se désole, mais lorsqu’on se compare, on se console », disaient nos ancêtres. La confession dans la religion catholique et la psychanalyse jouent un rôle semblable. Elles permettent d’exprimer notre inconfort et nos angoisses face à des situations qui provoquent le stress, parce qu’elles ne sont pas en harmonie avec un comportement idéal. Parler de ses problèmes afin de les oublier et de repartir à neuf, c’est en somme avoir droit à l’erreur et le droit de repartir du bon pied.

 

 

Parfois diriger, parfois gérer

Magazine Courants, mai-juin-juillet 1991

Que font les vrais leaders ? C’est ce qu’a voulu étudier John Kotter, dans un article de la Harvard Business Review. Selon lui, les entreprises américaines souffrent d’un excès de gestion et d’une carence de leadership. L’auteur différencie la gestion du leadership. La gestion compose avec la complexité. Le leadership a trait au changement Si les changements sont rapides et radicaux, le gestionnaire doit alors revêtir son chapeau de leader. Il y a donc des situations où il faut gérer, d’autres où il faut exercer un leadership. La gestion comprend la planification, l’élaboration d’un budget, d’une structure organisationnelle, le recrutement, le contrôle et la résolution des problèmes. Le leadership comprend l’élaboration d’une vision de l’avenir, des stratégies pour l’atteindre, ainsi que la motivation et la mobilisation des employés. Pour former des leaders, l’auteur croit que l’entreprise doit donner aux employés des défis tôt dans leur carrière et valoriser les expériences de travail diversifiées.

Convaincre, persuader
Ça y est ! Vous avez trouvé une idée géniale pour améliorer le fonctionnement de votre unité ou simplement pour modifier certains aspects de votre tâche. Comment maintenant faire accepter cette idée par vos pairs ou par votre supérieur ? Voici quelques questions qui peuvent vous aider à vendre votre idée. Quelle amélioration majeure mon idée suscite-t-elle ? Comment puis-je bien la communiquer ? Par exemple, puis-je écrire l’objectif associé à mon idée sous la forme d’un titre de journal ? Cela aide à préciser le message. Mon idée influence-t-elle positivement les préoccupations et les besoins des gens qui ont le pouvoir d’accepter ou de refuser ma demande ? Comment persuader ceux qui s’opposent à mon idée?

En allant de l’avant, ne cédez pas au découragement. Les réactions de vos collègues à votre idée ne reflètent pas nécessairement sa valeur réelle. Respectez les opinions des autres et n’hésitez pas à les exprimer ouvertement. Invitez les personnes réticentes à jouer un rôle actif dans l’amélioration de l’idée proposée. Mettez toujours de l’avant l’aspect excitant de votre suggestion et travaillez à bâtir un consensus.

Mieux écrire pour diminuer les coûts
Une étude menée auprès de la Marine américaine a révélé que les officiers prenaient de 17 % à 23 % moins de temps à lire une note de service bien écrite qu’u autre écrite sur le ton bureaucratique. L’étude en conclut que si toutes les notes de service étaient bien écrites, la Marine épargnerait entre 27 et 57 millions de dollars annuellement.

Comment alors bien écrire une note de service ? Il faut d’abord que son but apparaisse dès la première phrase. Celle-ci doit être suivie d’une énumération des principaux points traités. Elle doit en outre être graphiquement bien présentée, avec des titres, des sous-titres et de l’espace. On doit favoriser les phrases courtes. Les paragraphes ne devraient pas contenir plus de quatre phrases en moyenne. Enfin, il faut utiliser un langage simple : éviter, en somme, les mots compliqués qui ne servent qu’à faire de l’épate.

 

Miser sur l’intelligence

Magazine Courants, mai-juin-juillet 1991

L’écroulement du mur de Berlin et la mise en place de l’Europe communautaire symbolisent la venue d’un monde nouveau. Un monde où la compétitivité se mesure par la qualité de la main-d’oeuvre, l’habileté à produire non pas plus, mais mieux. C’est le message que lance Lester Thurow, directeur du Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology.

Oubliez le capital, et la richesse d’un pays dépend de ses habiletés à fabriquer mieux que ses voisins. Voilà ce que prétend Lester Thurow, qui s’exprimait au colloque Nos entreprises et la concurrence internationale, organisé en mai à Montréal par la Banque nationale et l’École des Hautes Études commerciales.

L’Europe, leader de l’économie mondiale
Selon l’expert en économie, nous entrons dans une ère nouvelle, équivalente par l’ampleur des changements qu’elle annonce à la Révolution française. L’écroulement du mur de Berlin, en novembre 1989, et la mise en place en Europe d’un marché unique en sont les premiers jalons.

« Tous reconnaissent que la Grande-Bretagne a dominé le XIXe siècle et que les États-Unis ont exercé le leadership mondial au XX’ siècle, disserte Lester Thurow. Mais, avec la venue de l’Europe en 1992, pour la première fois depuis 100 ans, les États-Unis ne seront plus la première économie du monde. Cela symbolise la venue d’une ère nouvelle, où les règles du jeu seront différentes de celles que l’on a connues. Ceux qui ne comprendront pas la portée de ces changements ont de grandes chances de perdre leurs emplois. Le meilleur exemple que je puisse donner est celui de Margaret Tatcher, l’ancien premier ministre britannique. Celle-ci, malgré sa popularité, a perdu le pouvoir, car elle n’a pu comprendre la réalité européenne, si bien que ses alliés traditionnels de la classe financière l’ont laissée tomber. »

Depuis 1945 jusqu’à aujourd’hui, le commerce international était régi par les règles du GATT (Accord général sur les tarifs et le commerce). Cependant, dit Lester Thurow, ces règles ont été édictées à une époque où les Etats-Unis dominaient le commerce mondial. Ce pays comptait, au sortir de la Seconde Guerre mondiale, pour 75 % du PNB mondial. Les États-Unis s’étaient donc vu attribuer le rôle de locomotive de l’économie. En cas de récession mondiale, c’est à Washington que se trouvaient les clés d’une reprise, par l’abaissement des taux d’intérêt, entre autres. De plus, c’est aux États-Unis que les pays dévastés par la guerre ont dirigé leurs exportations, qui leur ont ensuite permis de se sortir du marasme et de rebâtir leur économie.

Comme on le sait, la situation a bien changé. La plupart des pays du monde ont accompli des progrès économiques considérables. La part des États-Unis dans le PNB mondial est descendue à 23%. L’Europe de l’Ouest jouit de standards de vie aussi élevés qu’en Amérique du Nord et le Japon a accaparé le leadership de plusieurs secteurs de l’économie mondiale.

Le succès, obstacle au changement
Certes, les États-Unis ont aussi connu une expansion économique fulgurante. Mais ce succès porte en lui les causes du déclin de l’Amérique. « Les Américains constatent qu’ils prennent du recul, mais la plupart réagissent en se disant : « Revenons à nos bonnes vieilles méthodes, celles qui ont fait notre succès. » Mais si le monde a changé, les vieilles recettes ne peuvent plus fonctionner. Lors d’une récession mondiale, les États-Unis ne sont plus en mesure de jouer le rôle de locomotive. Ils sont endettés et ne peuvent donc plus faire en 1992 ce qu’ils faisaient en 1945. »

Depuis 50 ans, l’économie mondiale est devenue de plus en plus ouverte et intégrée internationalement. Nous sommes passés d’un monde bipolaire à un monde multipolaire, où s’exerçent plusieurs centres d’influence, si bien que les règles actuelles du commerce mondial ne sont plus valides. Conçues à une autre époque, les règles du GATT particulièrement, ainsi que les institutions qui en découlent (Fonds monétaire international, Banque mondiale), ne conviennent plus à l’évolution de l’économie internationale, faite de blocs commerciaux ce qui n’empêche pas les alliances entre partenaires géographiquement éloignés, mais économiquement proches. Lester Thurow explique l’apparition de ces blocs par le refus des nations dominantes d’abandonner une partie de leur souveraineté au profit d’une coordination fiscale et monétaire.

« Le commerce mondial deviendra de plus en plus libre, mais à l’intérieur de blocs commerciaux. Une évolution en violation flagrante de l’esprit qui a guidé la création du GATT. De fait, plus personne ne respecte les règles du GATT. Le GATT est mort », clame Lester Thurow.

Selon Lester Thurow, « ce dont les Européens discutent pour la mise en place du marché commun, ce sont les règles du marché économique mondial de l’an 2000. Ce sont eux qui décident des standards pour les produits, des entreprises qui peuvent s’implanter chez eux, etc. Les entreprises nord-américaines doivent s’initier à ces règles, car ce sont les règles du jeu du commerce de l’avenir. Malheureusement, un des problèmes que nous vivons en Amérique est cette méconnaissance qu’ont les Américains de la réalité internationale et du peu d’intérêt qu’ils y portent. Seulement un Américain sur onze dispose de son passeport. Si, en Allemagne, vous dites : « Notre standard de vie dépend de notre performance à l’exportation », tout le monde vous regarde en disant : « Pourquoi ce type dit-il des choses aussi évidentes ? » Or, de tels propos ne sont pas compris en Amérique. Les gens ne croient pas à cette assertion. Pour eux, il s’agit d’une réalité intangible. »

Le nouveau capitalisme
Au XIXe siècle, prévoit l’économiste américain, le capitalisme anglo-saxon fera place au capitalisme communautaire, celui pratiqué en Europe, avec son pilier l’Allemagne et le Japon. Le capitalisme anglo-saxon, fondé sur l’individualisme, soutient la primauté de deux attitudes économiques: l’individu tente d’améliorer son propre sort et l’entreprise doit avoir une stratégie reflétant les priorités des actionnaires, soit maximiser les profits.

Le capitalisme communautaire croit également en la nécessité de stratégies économiques individuelle et corporative, mais elles sont appliquées différemment. « Dans le monde anglo-saxon, on croit pouvoir améliorer sa situation économique personnelle par une grande mobilité. Le taux mensuel de mobilité aux États-Unis dépasse le taux annuel du Japon. Le capitalisme communautaire part de l’idée que vous pouvez améliorer votre sort en joignant une équipe et en travaillant votre vie durant pour contribuer à son succès. Au Japon, si vous demandez à quelqu’un qui est le plus important bénéficiaire de l’entreprise, on vous répondra que ce sont les employés, puis les clients et, loin derrière, les actionnaires. Cela s’explique par le fait que les entreprises japonaises fonctionnent en conglomérats, ce qui leur permet de miser davantage sur le long terme. Le capitalisme communautaire soutient l’idée que le groupement d’entreprises est une des clés du succès pour réussir sur le plan international. » Lester Thurow croit que les entreprises nord-américaines doivent penser elles aussi à s’associer afin de former des groupes ayant une plus grande force de frappe pour compétitionner leurs homologues européens et japonais.

L’importance de l’éducation
Sur quoi reposera le succès économique des nations ? Auparavant, dit Lester Thurow, quatre facteurs définissaient la richesse d’un pays : les ressources naturelles, le capital, la technologie, l’éducation de la main-d’oeuvre. « Dorénavant, un seul de ces facteurs a une importance cruciale : l’éducation des travailleurs, la qualité de la main-d’oeuvre », soutient-il. Et la technologie alors ? « Prenez les trois plus grandi inventions des 15 dernières années : la caméra vidéo, le télécopieur et le lecteur de disques CD. Les deux premières ont été faites aux États-Unis, l’autre en Hollande. Or, qui tient le haut du pavé dans ces trois domaines, en termes d’emplois, de vente et de profits ? Les Japonais. En somme, celui qui produit le mieux domine le marché. Il ne faut pas seulement inventer, ma fabriquer le plus efficacement possible. »

Production ou marketing ?
Or, déplore le professeur américain, la production demeure un domaine boudé par l’élite managériale américaine. Seulement 4 % des présidents d’entreprises du Fortune 500 proviennent du domaine de la production, contre 27 % du marketing. Aux États-Unis, ajoute-t-il, la plupart des gens pensent que la personne la plus importante après le président est le vice-président aux finances. Au Japon, tous considèrent que c’est le vice-président au développement des ressources humaines.

« Dans un monde où les matières premières sont mondiales, où le capital est mondial, où la technologie est mondiale, seulement deux choses peuvent distingue une entreprise de ses compétiteurs : la maîtrise des processus de production et travail et la qualité de la main-d’oeuvre. » D’où l’importance de la formation et de l’éducation du plus grand nombre. Les Nord-Américains, constate Lester Thurow disposent des meilleures universités du monde : ils n’ont pas de problèmes à se doter d’une élite de haut calibre. Là où le bât blesse, c’est au niveau de la masse des travailleurs, qui possède des habiletés bien moindres que les travailleurs d’autres pays. Par exemple, au Japon, 93 % des élèves du secondaire ont accompli au moins une année de calcul différentiel et intégral. Cette proportion s’établit à moins de 1 % aux États-Unis. Or, la maîtrise des processus de production requiert l’emploi de mesures statistiques sur les planchers de la production : les travailleurs d’usine doivent aujourd’hui manier les statistiques pour accomplir leur travail. Avec un niveau d’éducation aussi bas, les Nord-Américains ne pourront à la fois compétitionner sur les marchés étrangers et attirer des entreprises sur leur territoire.

Le brain power
Pour améliorer la qualité de l’éducation, Lester Thurow recommande d’augmenter à la fois le nombre d’heures d’éducation par jour et la durée de la période scolaire. Aux États-Unis, les élèves vont à l’école sur une période de 180 jours. En Europe et au Japon, la période scolaire s’étend sur 220 à 250 jours. « Pas étonnant que les élèves européens et japonais en savent plus que les élèves nord-américains : ils étudient simplement plus longtemps ! Trop souvent, les étudiants comblent certaines carences au niveau universitaire, alors qu’ils devraient déjà les avoir acquises auparavant. »

Lester Thurow propose d’ailleurs que la communauté des affaires s’engage davantage pour améliorer la qualité et la pertinence du curriculum scolaire. Il déplore également le faible taux d’étudiants en sciences en Amérique, comparé au Japon. Il signale que seulement le tiers des professeurs américains enseignant la physique au secondaire sont diplômés en sciences, ce qui nuit à la qualité de l’éducation.

Voilà une situation à changer si les Nord-Américains veulent se tailler une place au soleil qui se lève sur la nouvelle économie internationale. D’autant plus que la compétition sera féroce, prévoit Lester Thurow. On assistera à du face-à-face entre entreprises concurrentes. Celles qui gagneront s’appuieront sur les cellules grises, le cerveau, l’intelligence, pour inventer et fabriquer. Qu’ont en commun les secteurs économiques de l’avenir, télécommunications, micro-électronique, biotechnologie, entre autres ? demande Lester Thurow. Ils ont tous cette particularité d’être des industries de cellules grises.

« Ces industries peuvent s’implanter n’importe où sur la planète. Elles iront là où elles peuvent disposer des cerveaux nécessaires pour se développer. Le « brain power » est l’arme de combat du XXe siècle. Les entreprises à succès seront celles qui sauront appuyer leur développement sur l’intelligence des employés et les associer à une vision et à une stratégie porteuses d’avenir. »

Dans un monde où les matières premières sont mondiales, où le capital est mondial, où la technologie est mondiale, seulement deux choses peuvent distinguer une entreprise de ses compétiteurs : la maîtrise des processus de production et de travail et la qualité de la main-d’oeuvre.

Vieillir en emploi

Magazine Courants, mai-juin-juillet 1991

Les années 80 ont été porteuses d’un nouveau phénomène, celui de la retraite prématurée, dès l’âge de 55 ans. Dans certaines entreprises, on offre des primes à la retraite à 50 ans. Mais, avec le vieillissement de la population qui affecte tous les pays industrialisés, peut-on encore se permettre de mettre de « jeunes vieux» au rancart ? Une problématique qu’a voulu approfondir le 46e Congrès des relations industrielles de l’université Laval, intitulé Vieillir en emploi : a-t-on le choix ?, qui s’est déroulé les 8 et 9 avril à Québec.

Des paradoxes
Ce phénomène de la retraite hâtive contient plus d’un paradoxe. Alors que notre espérance de vie s’accroît, notre période dite active (sur le marché du travail) raccourcit. On devient donc « vieux » de plus en plus jeune et ce, même si on vit plus longtemps ! Il y a des gens pour qui la période de la retraite sera tout aussi, sinon plus longue que la vie sur le marché du travail.

En outre, avec les développements de la technologie, le travail devient moins exténuant physiquement, ce qui devrait, en toute logique, nous permettre de travailler plus longtemps. Mais ces développements technologiques incessants ne sont-ils pas en partie responsables des retraites prématurées ? « Il est plus rentable de recycler une main-d’oeuvre moins âgée, moins payée, et disposant de plus d’années d’emploi devant elle. C’est la raison principale qui explique la multiplication des programmes de retraite anticipée », soutient Jean Carette, professeur au Département de travail social à l’UQAM.

Le déclin en question
Moins performante, la main-d’oeuvre âgée ? Gilles Guérin, professeur à l’Ecole des relations industrielles à l’Université de Montréal, s’attaque au mythe du déclin de la performance avec l’âge. Il indique que
« malgré les évidences, vérifiées scientifiquement, d’un déclin avec l’âge des capacités sensorielles, biomécaniques et respiratoires, il semble qu’aucun lien ne puisse être prouvé entre la performance au travail et l’âge. L’expérience, l’intelligence de la tâche compenseraient pour le déclin des capacités fonctionnelles et physiologiques. (…) Ceci confirmerait l’opinion, fréquemment émise, que c’est la perte de motivation et non le déclin des capacités qui est à la base de la baisse du rendement chez certains travailleurs vieillissants ».

Ce qui fait dire à Lise Poulin-Simon, professeure au Département de relations industrielles de l’université Laval, que « dans le marché du travail, les frontières de la discrimination systémique traditionnellement fondées sur la couleur et le sexe se déplacent pour s’établir aussi en fonction de l’âge ». Elle ajoute, renforçant les propos de son collègue Gilles Guérin : « Des analyses sur la productivité relative des travailleurs âgés réalisées depuis les années 40 ont montré que la productivité n’était pas directement liée à l’âge. Ces études n’ont cependant pas empêché le développement de préjugés à l’égard des travailleurs vieillissants. »

De l’actualité à la prospective
Les politiques de retraite anticipée sont donc, avant tout, des outils de gestion à court terme, dénoncent plusieurs. Les entreprises les ont utilisées pour rationaliser les coûts de main-d’oeuvre, notamment en période de difficultés économiques. Mais elles s’avèrent un gaspillage des ressources humaines. Et ce, d’autant plus que, comme le révèlent plusieurs études, les travailleurs vieillissants veulent continuer à travailler. En fait, avec le vieillissement général de la population, il y a fort à parier que le mouvement des mises la retraite anticipée ne sera qu’une parenthèse, un phénomène bien circonscrit à une période donnée, marqué par un surplus de main-d’oeuvre.

« Le thème Vieillir en emploi, souligne Jacques Légaré, du groupe de recherche sur la démographie québécoise de l’Université de Montréal, pose davantage une question d’actualité qu’une question de prospective. »En effet, si, en 1991, trois adultes actifs sur dix ont plus de 45 ans, on en comptera quatre en 2001 et, 10 ans plus tard, en 2011, c’est un sur deux qui appartiendra au bassin de la population active âgée. On ne parle plus ici d’avenir loin tain, mais immédiat. Cette main-d’oeuvre devra retrouver sa place. Si les mesure d’accès à la retraite anticipée « ont eu sans doute leurs justifications dans d’autres contextes, elles font maintenant figure de mesures suicidaires », commente Jacques Légaré.

L’intégration
Or, parce que les entreprises n’ont pas comme objectif de s’autodétruire, elles intégreront les travailleurs vieillissants. En ont-elles le choix ? Des pénuries sévères de main-d’oeuvre sont prévues aux États-Unis, là où déjà des entreprises embauchent des travailleurs à la retraite. Nécessité économique, qui aura son impact sur le discours portant sur ce phénomène. De plus en plus, on parlera des avantages qu’offre cette main-d’oeuvre : expérience, goût du travail bien fait, propension pour le service à la clientèle habileté à transmettre le savoir aux plus jeunes, loyauté, meilleur équilibre entre la vie au travail et la vie personnelle. De toute façon, les « vieux dont le poids démographique est de plus en plus important, s’expriment, commencent à dévoiler les coûts d’un telle stratégie pour eux-mêmes, la société et l’organisation. Les gestionnaires y prêtent d’ailleurs une oreille de plus en plus attentive, voyant bien que les atouts de cette main-d’oeuvre vieillissante peuvent aisément se transformer en avantages stratégiques, comme le souligne Gilles Guérin.

Des solutions
Si le vieillissement se pointe à nos portes et se pose comme un fait de société, il faut bien sûr y réfléchir, s’y préparer, en tenir compte, en un mot le gérer. Les conférenciers n’ont d’ailleurs pas manqué de proposer des solutions pour faire face au phénomène et éviter les conflits entre générations qu’il annonce. Mais, comme l’indique Michel Biais, v.-p., Personnel de l’exploitation, à Hydro-Québec, « il ne saurait y avoir unicité de solutions, étant donné la diversité des secteurs d’activités où le phénomène du vieillissement se manifeste ». Pour Hélène David, professeure à l’Institut de recherche sur le travail, à Montréal, il faut y aller d’« un examen systématique de notre mode d’organisation sociale, car nos institutions sont encore actuellement conçues pour une société en expansion démographique et économique ».

Lorraine Pagé, présidente de la Centrale de l’enseignement du Québec, insiste sur la nécessité de remettre en question nos préjugés sur le vieillissement. C’est le premier défi, dit-elle, et elle souligne, parmi d’autres préjugés, celui qui voudrait que les enseignants plus âgés soient hostiles à l’innovation. Ouverture à l’innovation et âge ne sont pas reliés de façon significative, d’après des recherches. « C’est l’accès à la formation en cours d’emploi qui apparaît le principal facteur d’ouverture à l’innovation. »

Le recyclage, la formation. Voilà deux mots fréquemment prononcés au colloque comme une des grandes solutions à l’intégration harmonieuse des employés vieillissants dans les entreprises de demain. Lise Poulin, présidente de la Fédération de commerce CSN, l’a signalée. Michel Biais l’a d’ailleurs reprise comme une des voies qui fait consensus. « La formation continue en emploi, qui devrait permettre à chaque individu d’actualiser ses connaissances et de s’adapter aux constants changements techniques, économiques et sociaux, favorise une meilleure gestion de la carrière et un meilleur aménagement de la retraite. En particulier, la transition entre le travail et la retraite m’apparaît extrêmement importante. Il faut s’ouvrir à des solutions tels la retraite progressive, le travail à temps partiel, afin de permettre aux employés vieillissants de transmettre aux jeunes leur expérience. Voilà une manière concrète de reconnaître et de valoriser l’apport des aînés. »

Gilles Guérin, pour sa part, classe les solutions en deux grandes catégories : la gestion des carrières et l’aménagement de conditions de travail. Mais il se fait insistant pour que ces solutions soient intégrées dans une approche personnalisée. Analysant les politiques de retraite de certaines entreprises, Marcel Côté, professeur aux HEC, admet que « force est de constater qu’il reste encore beaucoup de chemin à parcourir d’ici à l’an 2000 afin non seulement de gérer un personnel plus âgé, mais également d’éviter les départs massifs en trouvant les moyens appropriés pour inciter un certain nombre de retraités potentiels à demeurer au travail. Ceci permettrait aux entreprises de minimiser le risque de perdre d’un seul coup l’expérience, les connaissances et les acquis accumulés pendant de nombreuses années ».

Des liens de continuité
Rappelons-nous le début des années 80. Hydro-Québec est en mutation. Finie l’époque des grands travaux, l’accent est mis sur la gestion. Parmi les mesures de redressement, la mise à la retraite anticipée de nombreux employés (plus de 2 000 entre 1983 et 1985).

Avec l’absence d’embauche depuis 10 ans, et qui n’a repris que récemment, l’entreprise se retrouve dans une situation où les plus jeunes et les plus vieux sont relativement absents. Bientôt, donc, l’entreprise se retrouvera avec beaucoup d’employés vieillissants, âgés de plus de 45 ans. Or, signale Maurice Fortin, directeur, Dotation et Rémunération, « l’élément central qui caractérise l’expérience vécue à Hydro-Québec au cours des dernières années dans le domaine de la gestion des travailleurs âgés, c’est la préoccupation croissante des travailleurs de 40 ans et plus pour un départ hâtif à la retraite. (…) Cet état de fait, poursuit-il, a plusieurs conséquences dans le domaine de l’organisation du travail, de la transmission de la connaissance, de la planification de la main-d’oeuvre et de la gestion des carrières. De plus, ce phénomène entraîne une remise en question des conditions de travail, notamment des régimes d’avantages sociaux ». Maurice Fortin insiste sur l’équilibre à établir entre les différents groupes d’âges des employés.

« Cet équilibre est essentiel pour implanter une culture d’entreprise et maintenir les liens de continuité qui font la force des grandes organisations. » Dans cet esprit, il souligne que les employés âgés ont un avenir à Hydro-Québec et qu’ils devront par ailleurs manifester, comme les employés plus jeunes, « une ouverture au changement et la flexibilité nécessaire à l’utilisation de nouvelles technologies et à l’amélioration des façons de faire ».

Vers un mariage de qualité

Magazine Courants, mai-juin-juillet 1991

« Faire les choses de la même façon est une manière tout à fait sûre d’obtenir les mêmes résultats. » Lancée par Jean-Claude Savard, consultant et gourou de la qualité au Québec, cette boutade a fait sourire les participants au colloque Qualité et Productivité : ennemies ou alliées, organisé par l’Association des diplômés de l’École nationale d’administration publique, et qui s’est tenu en mai à Montréal.

Des sourires qui trahissaient, en somme, la pertinence du message. Jean-Claude Savard avait, par ce commentaire choc, touché à l’esprit même de la philosophie de la qualité, telle qu’elle est actuellement implantée à Hydro-Québec. Pour améliorer la qualité et la productivité d’une entreprise, il faut d’abord étudier, améliorer et surtout maîtriser les processus de travail par une approche intégrée de gestion qui mobilise tous les employés.

La nécessité d’une approche intégrée
Jusque dans les années 70, on a longtemps cru que, pour améliorer la productivité d’une entreprise, il fallait sacrifier la qualité du produit ou du service. Productivité rimait alors strictement avec réduction des coûts. Depuis que les milieux du management nord-américains ont étendu la notion de qualité, qui s’applique désormais autant à la gestion qu’à la fabrication du produit, on commence à croire que les deux termes ne sont pas aussi antinomiques qu’il n’y paraît. Ils pourraient même être complémentaires.

Du moins, plusieurs le croient, comme Pierre Le François, secrétaire général de la Ville de Montréal. « Une croyance tenace veut que les municipalités n’aient pas à se préoccuper de qualité ou de productivité, car elles n’auraient pas à souffrir des conséquences de la non-qualité et de la non-productivité. Or, c’est tout le contraire qui est vrai : les municipalités sont soumises à une concurrence féroce, qui les oblige à améliorer sans relâche la qualité et la productivité de leurs services, sous peine de voir leur clientèle les déserter. »

La Ville de Montréal, ajoute Pierre Le François, « doit donc lutter pour maintenir sa « part de marché » ». Mais, contrairement à une entreprise privée, elle « doit obligatoirement servir l’ensemble de la population. Elle ne peut privilégier ni exclure une clientèle ». Toutefois, comme dans l’entreprise privée, précise-t-il,
« les enjeux de la qualité et de la productivité se jouent largement sur la mobilisation des ressources humaines ».

L’expérience de la Ville de Montréal a prouvé qu’en poursuivant l’objectif de modernisation et d’accessibilité des services à la population, elle s’est inscrite dans la voie tracée par le modèle d’amélioration continue de la qualité : priorité aux besoins des clients, maîtrise des processus de travail, maillage avec les fournisseurs et les partenaires, gestion de l’environnement de travail, et gestion des individus « afin de favoriser leur mobilisation, leur initiative et leur responsabilisation ».

La gestion plus rigoureuse de la qualité est l’approche qu’Hydro-Québec a retenue afin d’améliorer sa performance globale en matière de qualité du produit, des services et des coûts, relate Jean-Marie Gonthier, vice-président, Qualité, qui est venu exposer aux participants l’approche de qualité actuellement en cours d’implantation dans l’entreprise. Il va de soi, selon toutes les entreprises qui ont intégré cette approche, qu’en bout de ligne la productivité s’améliore comme conséquence d’une meilleure gestion.

La qualité et la productivité ne s’opposent donc pas, mais les résultats sont meilleurs et plus permanents si elles sont utilisées dans cet ordre. Ainsi, l’augmentation de la productivité n’est pas comme tel l’objectif principal visé par le Défi performance, projet d’entreprise s’appuyant sur une meilleure gestion de la qualité. Pour réussir à mailler les deux objectifs, il faut les envisager dans une perspective globale et à long terme, « qui permette à la fois de donner un bon service en fonction des besoins du client et d’offrir ces services au moindre coût », fait-il valoir.

Pression publique et concurrence
Certes, tous veulent livrer des produits et des services de qualité, mais n’est-il pas utopique d’envisager une telle démarche dans la fonction publique, là où les contraintes sont fort différentes de celles du secteur privé ?

Gérard Éthier, professeur l’École nationale d’administration publique répond par la négative. Mais il observe certaines règles doivent être respectées dit que « ce n’est pas la bureaucratie qui pose problème, mais son excès. Ce n’est pas le contrôle qui démotive les employés, mais l’excès de contrôle qui vide de sens tout effort de décentralisation ».

Gérard Éthier prône, entre autres, le renforcement de valeurs orientées vers le client, l’utilisation régulière de mesures d’évaluation, la qualité du service et une gestion dynamique des ressources humaines. « Les gestionnaires publics doivent se voir comme des leaders et des entrepreneurs. S’ils agissent ainsi, la qualité et la productivité ont un avenir dans la fonction publique. »