Magazine Courants, avril-mai 1988<\/p>\n
\u00ab Mettre les employ\u00e9s dans le coup! \u00bb Roger N\u00e9ron, connu surtout pour avoir dirig\u00e9 Culinar pendant dix ans, pourrait r\u00e9sumer ainsi ses quarante ans d’exp\u00e9rience. Entrevue.<\/p>\n
Courants : Quelles sont, selon vous, les qualit\u00e9s les plus importantes que doit d\u00e9velopper un gestionnaire ?<\/p>\n
Roger N\u00e9ron : Je me suis souvent pos\u00e9 cette question. Pour y r\u00e9pondre, il conviendrait d’abord de d\u00e9finir la gestion. Parmi la cinquantaine de d\u00e9finitions du management qui existent, il y en a une qui me pla\u00eet particuli\u00e8rement : Management is getting things done through other people. Quand on parle de gestion, c’est de cela qu’il s’agit. Obtenir des r\u00e9sultats par l’entremise d’autres personnes.<\/p>\n
Il y a donc une grande diff\u00e9rence entre gestion et ex\u00e9cution. Un gestionnaire n’est pas un ex\u00e9cutant. Un gestionnaire doit \u00ab faire faire \u00bb. Pour tout contrema\u00eetre ou g\u00e9rant qui acc\u00e8de aux \u00e9chelons sup\u00e9rieurs de la hi\u00e9rarchie, on constate que le pourcentage d’ex\u00e9cution de t\u00e2ches diminue par rapport aux activit\u00e9s de gestion. Un contrema\u00eetre peut consacrer, par exemple, de 50 \u00e0 60 % de son temps \u00e0 des t\u00e2ches d’ex\u00e9cution et 40 % \u00e0 des t\u00e2ches de supervision. Lorsqu’il progresse au sein de la compagnie, ses t\u00e2ches de gestion prennent de plus en plus d’importance.<\/p>\n
\u00c0 partir de cette d\u00e9finition, il s’ensuit qu’un bon gestionnaire doit tenter de mieux conna\u00eetre les gens qui l’entourent, de comprendre leurs aspirations, afin de les aider \u00e0 d\u00e9velopper pleinement leur potentiel, conform\u00e9ment aux objectifs organisationnels. Cela est, \u00e0 mon avis, le premier devoir d’un gestionnaire professionnel.<\/p>\n
L’empathie, la premi\u00e8re qualit\u00e9<\/strong> R.N. : Je pense que la qualit\u00e9 la plus importante est l’empathie. Le gestionnaire doit \u00eatre capable de se mettre dans les souliers de ses employ\u00e9s. Il doit avoir cette facult\u00e9, cette habilet\u00e9 de se mettre dans la peau des autres et de comprendre comment ils r\u00e9agissent. Cette qualit\u00e9 permet ensuite au gestionnaire de mobiliser plus efficacement ses employ\u00e9s pour la r\u00e9alisation des objectifs fix\u00e9s par la compagnie.<\/p>\n -Apr\u00e8s avoir \u00e9tabli les objectifs, que doit faire un gestionnaire pour qu’ils deviennent r\u00e9alit\u00e9 ?<\/p>\n R.N. : Il faut dire, tout d’abord, que la gestion a beaucoup \u00e9volu\u00e9. Elle a \u00e9volu\u00e9 selon les soci\u00e9t\u00e9s, selon les pays et les \u00e9poques. Le gestionnaire des ann\u00e9es 80 ne ressemble pas du tout \u00e0 celui du d\u00e9but du si\u00e8cle. Les gestionnaires ont chang\u00e9 car on ne voit plus l’homme, le travailleur, comme un simple producteur.<\/p>\n Aujourd’hui, on met de l’avant et on valorise une vision o\u00f9 l’employ\u00e9 est membre \u00e0 part enti\u00e8re du projet d’entreprise, plut\u00f4t que simple ex\u00e9cutant. Il n’est plus possible, de nos jours, de diriger de mani\u00e8re autoritaire. Les gens sont plus instruits, ils ont une r\u00e9serve d’aptitudes \u00e0 d\u00e9velopper.<\/p>\n Il s’agit d\u00e8s lors de les mobiliser, c’est-\u00e0-dire de les impliquer et de les faire participer aux projets de l’entreprise et aux grands desseins de la firme. Le projet partag\u00e9 d’entreprise remplace donc le paradigme de planification strat\u00e9gique qu’on a connu il y a quinze ans. Ce mod\u00e8le de gestion, qui privil\u00e9gie la participation, vise l’utilisation rationnelle et maximale des ressources mat\u00e9rielles et humaines pour la r\u00e9alisation des objectifs pr\u00e9alablement d\u00e9finis. Il est de plus en plus reconnu aujourd’hui que la cl\u00e9 du succ\u00e8s passe par la mobilisation des ressources humaines.<\/p>\n Les quatre cl\u00f4tures du manager R.N. : Mettre les employ\u00e9s dans le coup ! Les faire participer aux d\u00e9cisions. Autant que possible, par une saine d\u00e9l\u00e9gation. Le gestionnaire doit s’assurer de l’existence de conditions favorables \u00e0 l’\u00e9panouissement du personnel. Vous savez, on ne d\u00e9veloppe pas les gens, on les aide \u00e0 se d\u00e9velopper. L’ancienne division du travail, avec les dirigeants qui pensent et les autres qui ex\u00e9cutent sans concertation, n’est plus valable. Il faut donner la chance aux employ\u00e9s de mettre \u00e0 profit leurs capacit\u00e9s et de les am\u00e9liorer. Quand on fait confiance aux gens et qu’on met en place centaines conditions de valorisation, on s’aper\u00e7oit avec \u00e9merveillement qu’ils aiment travailler et qu’ils aiment s’impliquer. Cette approche doit \u00eatre inculqu\u00e9e par les dirigeants. C’est d’eux, en dernier ressort, que d\u00e9pend le succ\u00e8s de cette philosophie.<\/p>\n J’aimerais d’autre part encha\u00eener avec un concept que j’utilise souvent. celui de cour int\u00e9rieure du gestionnaire autonome. Entourant la cour, il y a quatre cl\u00f4tures. Si le gestionnaire reste \u00e0 l’int\u00e9rieur de sa cour, s’il ne franchit pas les quatre cl\u00f4tures qui d\u00e9limitent son territoire, il peut faire beaucoup de choses. Quelles sont ces quatre cl\u00f4tures ? La premi\u00e8re, c’est la loi. C’est s\u00fbr qu’il faut respecter les r\u00e8gles du jeu d\u00e9finies par la loi. La deuxi\u00e8me cl\u00f4ture, c’est le code d’\u00e9thique. Une entreprise doit se donner un code d’\u00e9thique, un syst\u00e8me de valeurs qu’elle demande \u00e0 ses employ\u00e9s de respecter.<\/p>\n La troisi\u00e8me cl\u00f4ture, c’est la politique et les proc\u00e9dures. Je ne suis pas de ceux qui croient en la mise en place de proc\u00e9dures strictes, car elles peuvent \u00e9touffer l’initiative. Cependant, toutes les entreprises en ont besoin pour des raisons de contr\u00f4le. Il faut en fait un bon dosage. La quatri\u00e8me cl\u00f4ture, ce sont les plans, les budgets annuels et semi-annuels pour planifier et \u00e9valuer la performance.<\/p>\n Une fois ces cl\u00f4tures identifi\u00e9es et d\u00e9limit\u00e9es, il est n\u00e9cessaire de laisser beaucoup d’autonomie au gestionnaire. En somme, les r\u00e8gles strictes et autoritaires, cela ne fonctionne plus. Les ouvriers, les travailleurs \u00e9taient exploit\u00e9s auparavant et les syndicats sont apparus pour les repr\u00e9senter. Comme les gens sont plus instruits et mieux inform\u00e9s, ils n’acceptent plus de se faire diriger \u00e0 l’ancienne. Il faut tenir compte de cela et g\u00e9rer en cons\u00e9quence.<\/p>\n Le grand secret<\/strong> RN : C\u2019est s\u00fbr qu’il est difficile de faire travailler en harmonie des individus ayant des cultures diff\u00e9rentes. La culture, c’est l’expression des valeurs, et quand les valeurs sont diff\u00e9rentes, cela se r\u00e9percute sur la mani\u00e8re de travailler. Le gestionnaire doit essayer de faire converger ces diff\u00e9rences vers certains d\u00e9nominateurs communs, en s’appuyant sur la culture de l’organisation et les objectifs de l’entreprise. Le grand secret, c’est de faire co\u00efncider les objectifs personnels des employ\u00e9s avec les objectifs organisationnels.<\/p>\n Les employ\u00e9s doivent trouver dans leur travail une fa\u00e7on de se valoriser et de se d\u00e9velopper. En d’autres mots, le travail ne doit plus \u00eatre un devoir. mais un outil de d\u00e9veloppement personnel.<\/p>\n -L’approche est de plus en plus accept\u00e9e …<\/p>\n R.N. :Je pense que oui. A quel rythme, \u00e0 quel niveau, selon quelle ampleur, je ne sais pas, mais il y a encore beaucoup de chemin \u00e0 faire. Nos chefs d’entreprise \u00e9voluent et il se fait continuellement des exp\u00e9riences int\u00e9ressantes au Qu\u00e9bec.<\/p>\n Les syndicats comme partenaires<\/strong> R.N. : Personnellement, j’ai connu de bons rapports avec les syndicats. On a souvent les relations patronales-syndicales qu’on m\u00e9rite. Si on ne s’en occupe pas, et que l’on se r\u00e9veille tous les deux ans, quand la convention collective arrive \u00e0 \u00e9ch\u00e9ance, on peut s’attendre \u00e0 de mauvaises surprises. Ce n’est pas la mani\u00e8re d’entretenir de bonnes relations de travail. Cela doit \u00eatre un processus continu, qui prend la forme de comit\u00e9s permanents.<\/p>\n En fait, il faut porter autant d’attention aux relations avec les employ\u00e9s qu’\u00e0 toutes les autres relations qu’entretient la firme. La pr\u00e9paration de la prochaine convention collective doit commencer d\u00e8s le lendemain de la signature de la derni\u00e8re. Il importe de maintenir un flot continu d’informations, d’\u00e9changes, de consultations. Vous savez, il faut respecter les syndicats. Ils sont l\u00e0 pour repr\u00e9senter les travailleurs. Certes, les centrales syndicales diff\u00e8rent l’une de l’autre. Chacune a son id\u00e9ologie propre. Chose certaine, il faut tenir les repr\u00e9sentants syndicaux au courant des projets de l’entreprise. Cependant, je ne crois pas \u00e0 la cog\u00e9rance, comme certains syndicats le revendiquent. Le patron est encore le patron, responsable des d\u00e9cisions.<\/p>\n La qualit\u00e9 totale<\/strong> R.N. : Je vous r\u00e9ponds sans h\u00e9sitation : vers la qualit\u00e9 totale. Ce concept englobe toutes les grandes pr\u00e9occupations de l’entreprise moderne. Premi\u00e8rement. l’avenir de la firme et sa mission. Ce n’est pas suffisant pour une compagnie d’avoir simplement un \u00e9nonc\u00e9 de mission assorti d’un plan strat\u00e9gique et op\u00e9rationnel. La nouvelle exigence, c’est de mettre au point un projet partag\u00e9, o\u00f9 tous participent au devenir de l’entreprise. Ce n’est plus suffisant de simplement conna\u00eetre ses clients et leurs besoins, il faut dor\u00e9navant r\u00e9ussir mieux que tout le monde, surtout dans le contexte de la concurrence mondiale. Il faut avoir de la \u00ab r\u00e9actique \u00bb, c’est-\u00e0-dire une capacit\u00e9 et une rapidit\u00e9 maximales d’adaptation d\u00e8s l’identification d’un nouveau besoin jusqu’\u00e0 la mise en march\u00e9 du produit. Le temps qui s’\u00e9coule entre l’identification d’un nouveau besoin et la mise en march\u00e9 du produit devient de plus en plus Par ailleurs, ce n’est plus suffisant de motiver les employ\u00e9s, il faut les mobiliser. Mobiliser la mati\u00e8re grise est une expression que j’affectionne. Poursuivons : ce n’est plus suffisant aujourd’hui d’avoir un produit ou un service qui soit de qualit\u00e9 conventionnelle. En raison de la concurrence internationale, il faut avoir un meilleur produit, \u00e0 meilleurs co\u00fbts. Pour y parvenir, il convient de propager, parmi les dirigeants, une philosophie de gestion. La qualit\u00e9 totale \u00e0 laquelle je fais r\u00e9f\u00e9rence n’est pas seulement reli\u00e9e \u00e0 la qualit\u00e9 intrins\u00e8que du produit, mais aussi \u00e0 tout ce qui se fait au sein de l’entreprise. On peut en comprendre le principe \u00e0 l’aide des fameux z\u00e9ros qui sont les piliers de la qualit\u00e9 totale : z\u00e9ro panne, z\u00e9ro d\u00e9lai, z\u00e9ro d\u00e9faut, z\u00e9ro stock (inventaire), z\u00e9ro papier. En d’autres termes, les cinq z\u00e9ros forment la perfection, qu’on ne peut jamais atteindre, mais vers laquelle il faut tendre d\u00e8s le d\u00e9part.<\/p>\n Quelques exemples : IBM a converti \u00e0 Bromont des machines \u00e0 \u00e9crire \u00e9lectriques en puces d’ordinateurs sans m\u00eame arr\u00eater la production, et sans n\u00e9gliger la qualit\u00e9. Les compagnies automobiles exigent aujourd’hui non plus des livraisons hebdomadaires, mais toutes les 3 ou 4 heures. Les frais \u00e9normes d’inventaires sont ainsi r\u00e9duits au minimum. Les relations avec les fournisseurs fond\u00e9es uniquement sur la recherche du meilleur prix, il faut oublier cela. Il importe plut\u00f4t d’inculquer le concept de maillage : associer tous les maillons de la cha\u00eene et les faire travailler ensemble pour am\u00e9liorer son propre produit et r\u00e9duire les co\u00fbts.<\/p>\n Du temps pour la r\u00e9flexion<\/strong> R.N. : Un gestionnaire qui ne planifie pas se voit contraint de r\u00e9agir aux \u00e9v\u00e9nements au lieu de les pr\u00e9voir. Il ne faut pas seulement agir, mais \u00ab pro-agir \u00bb. C’est une question d’organisation. Il suffit de mettre les priorit\u00e9s \u00e0 la bonne place, et surtout de ne pas ex\u00e9cuter quand on doit g\u00e9rer. Souvent, lorsqu’un gestionnaire se plaint de manquer de temps, c’est qu’il effectue du travail qu’il devrait d\u00e9l\u00e9guer.<\/p>\n -Les gestionnaires sont souvent critiqu\u00e9s pour ne s’int\u00e9resser qu’aux objectifs \u00e0 court terme.<\/p>\n R.N. : Avec la popularit\u00e9 du R\u00e9gime d’\u00e9pargne actions (R\u00c9A), de nombreuses firmes ont eu \u00e0 faire part de r\u00e9sultats \u00e0 court terme. La Bourse r\u00e9agit \u00e0 ces r\u00e9sultats. Ce n’est pas toujours dans le meilleur int\u00e9r\u00eat de la firme, car les gestionnaires sont ainsi forc\u00e9s de prendre des d\u00e9cisions favorables \u00e0 court terme, mais dommageables \u00e0 long terme. Ceux qui ne sont pas soumis \u00e0 la pression de la Bourse prennent souvent des d\u00e9cisions qui peuvent para\u00eetre peu spectaculaires mais qui r\u00e9pondent aux int\u00e9r\u00eats \u00e0 long terme de l’entreprise. La Caisse populaire Desjardins en est un bon exemple. Cette institution peut \u00e9prouver des moments difficiles et des temp\u00eates sans trop s’\u00e9nerver. En fait, c’est souvent du c\u00f4t\u00e9 des dirigeants qu’il faut chercher la responsabilit\u00e9, car ce sont eux qui diffusent un telle philosophie du bottom line<\/em>.<\/p>\n Honn\u00eatet\u00e9 et transparence<\/strong> R.N. : Comme n’importe quel autre aspect, la crise doit \u00eatre g\u00e9r\u00e9e. En v\u00e9rit\u00e9, il n’y a pas de technique miracle, mais il y a toutefois une question d’attitude. Les gestionnaires doivent faire preuve d’honn\u00eatet\u00e9 et de transparence. Il faut d\u00e9battre la question et tenter de partager avec son personnelles d\u00e9cisions difficiles \u00e0 prendre. Gr\u00e2ce \u00e0 la participation des employ\u00e9s, la crise peut \u00eatre v\u00e9cue de facon beaucoup moins douloureuse. Une bonne planification doit permettre d’\u00e9viter les crises dues \u00e0 des facteurs internes. Quant aux facteurs externes, il faut simplement envisager et mettre en oeuvre les strat\u00e9gies les plus viables, celles qui permettront la survie de l’organisation et son expansion future.<\/p>\n S’adapter<\/strong> R.N. : Examinons d’abord les caract\u00e9ristiques du gestionnaire d’autrefois. Le gestionnaire des ann\u00e9es 50 avait en g\u00e9n\u00e9ral un style autoritaire. Fort en esprit d’analyse, son leadership \u00e9tait toutefois plus faible et il pr\u00e9sentait des lacunes en termes d’adaptation et de souplesse. Les vingt derni\u00e8res ann\u00e9es ont cependant \u00e9t\u00e9 l’aboutissement de changements profonds pour nos soci\u00e9t\u00e9s. Les consommateurs sont plus exigeants. L’\u00e9conomie semble moins stable. Dans de nombreux secteurs, la productivit\u00e9 a r\u00e9gress\u00e9. La d\u00e9mographie nous pose un d\u00e9fi s\u00e9rieux. Il faut pr\u00e9voir une certaine raret\u00e9 de la main-d’\u0153uvre et une transformation de la force de travail. La technologie nous fait entrer dans une \u00e8re de changements structurels sans pr\u00e9c\u00e9dent.<\/p>\n L’information va devenir un facteur cl\u00e9 des ressources d’une entreprise. Les patterns sociaux classiques de nos rapports de travail vont se transformer radicalement. Nous passerons de la hi\u00e9rarchie organisationnelle \u00e0 une structure de r\u00e9seaux. Avec tous ces changements, il est \u00e9vident que de nouveaux concepts de gestion devront \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s. Les gestionnaires devront s’orienter vers la recherche de la qualit\u00e9 totale que j’ai \u00e9voqu\u00e9e. Ils devront notamment produire des services totalement conformes aux besoins de la client\u00e8le et pour cela \u00eatre \u00e0 l’\u00e9coute de leurs clients, se mettre v\u00e9ritablement \u00e0 leur service afin de mieux les conna\u00eetre.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Magazine Courants, avril-mai 1988 \u00ab Mettre les employ\u00e9s dans le coup! \u00bb Roger N\u00e9ron, connu surtout pour avoir dirig\u00e9 Culinar pendant dix ans, pourrait r\u00e9sumer ainsi ses quarante ans d’exp\u00e9rience. Entrevue. Courants : Quelles sont, selon vous, les qualit\u00e9s les plus importantes que doit d\u00e9velopper un gestionnaire ? 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\n-Quelles qualit\u00e9s personnelles tout gestionnaire efficace devrait-il avoir ?<\/p>\n
\n<\/strong>-Mais alors, comment y parvenir ?<\/p>\n
\n-Vous avez eu affaire \u00e0 des employ\u00e9s de formation et de caract\u00e8re divers. Avez-vous trouv\u00e9 difficile de les faire travailler ensemble ?<\/p>\n
\nC. : Votre carri\u00e8re co\u00efncide avec la mont\u00e9e du syndicalisme au Qu\u00e9bec. Comment avez-vous compos\u00e9 avec des syndicats forts ?<\/p>\n
\n-Vous parlez de d\u00e9veloppement des ressources humaines. Mais en quel sens doit-on orienter pour assurer le succ\u00e8s d\u2019une entreprise ?<\/p>\n
\ncourt. L’industrie automobile en sait quelque chose.<\/p>\n
\n-Tous les gestionnaires se plaignent de ne pas avoir assez de temps. Pendant vos dix ann\u00e9es \u00e0 la pr\u00e9sidence de Culinar, trouviez-vous que vous disposiez d’assez de temps pour r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 l’avenir de la compagnie ?<\/p>\n
\n-Les entreprises connaissent des p\u00e9riodes de crise. Comment r\u00e9agir ?<\/p>\n
\n-Vous \u00eates appel\u00e9 \u00e0 rencontrer plusieurs gestionnaires. Comment d\u00e9cririez-vous le gestionnaire de demain?<\/p>\n