Magazine Courants, novembre-d\u00e9cembre 1988<\/p>\n
La cr\u00e9ativit\u00e9, c’est pour les artistes ? Loin de l\u00e0 ! Tous les employ\u00e9s d’une organisation ont un potentiel cr\u00e9ateur : il n’en tient qu’\u00e0 l’entreprise de puiser dans ce tr\u00e9sor les id\u00e9es novatrices qui feront son avenir.<\/p>\n
Le d\u00e9clin de l’innovation au sein des grandes entreprises causera le d\u00e9clin de l\u2019industrie am\u00e9ricaine. Ces propos de Gifford Pinchot, consultant am\u00e9ricain \u00e0 qui on doit le terme intrapreneurship, refl\u00e8tent un \u00e9tat d’esprit de plus en plus r\u00e9pandu dans les milieux d’affaires nord-am\u00e9ricains et, au premier chef, parmi les dirigeants des grandes entreprises.<\/p>\n
Une pr\u00e9occupation constante face \u00e0 la productivit\u00e9, r\u00e9volution rapide des go\u00fbts des consommateurs et rentr\u00e9e, dans des marches autrefois assez fermes, d’acteurs \u00e9trangers imposent d\u00e9sormais aux gestionnaires Ia prise en compte de nouvelles priorit\u00e9s… et le d\u00e9placement de certaines autres. Au lieu de parler de production, disent-ils, parlons dor\u00e9navant de qualit\u00e9. Au lieu de parler d’ex\u00e9cution, parlons maintenant de participation. Au lieu de parler de chiffres, parlons plut\u00f4t de cr\u00e9ativit\u00e9.<\/p>\n
Tous des cr\u00e9ateurs<\/strong> Ainsi, la cr\u00e9ativit\u00e9 n’est pas l’apanage de quelques heureux d\u00e9positaires. Les recherches effectu\u00e9es ces derni\u00e8res ann\u00e9es ont indiqu\u00e9 que le cerveau humain comporte deux modes de fonctionnement diff\u00e9rents, mais compl\u00e9mentaires.<\/p>\n L’h\u00e9misph\u00e8re gauche du cerveau fonctionnerait davantage selon un mode de traitement analytique, logique et rationnel. L’h\u00e9misph\u00e8re droit se consacrerait, quant \u00e0\u00a0lui, aux activit\u00e9s intuitives, imaginatives et cr\u00e9atrices. Le r\u00e9sultat de ces activit\u00e9s mentales peut \u00eatre une nouvelle th\u00e9orie, un nouveau produit, un nouveau processus manufacturier, un livre, une pi\u00e8ce de th\u00e9\u00e2tre. Tout ce qui est in\u00e9dit, qui am\u00e9liore, qui permet de voir ailleurs, de regarder autrement.<\/p>\n En Occident plus qu’ailleurs, le mode de pens\u00e9e rationnelle\u00a0– celui qui rel\u00e8ve de l’h\u00e9misph\u00e8re gauche\u00a0– a nettement pr\u00e9s\u00e9ance. Tr\u00e8s t\u00f4t, on inculque \u00e0 l’enfant des mod\u00e8les auxquels il doit se conformer. Les bonnes notes, la m\u00e9moire, l’ardeur au travail sont davantage reconnues que l’expression de l’imaginaire. Qui ne s’est pas d\u00e9j\u00e0 fait rabrouer,\u00a0\u00e0 la petite \u00e9cole, pour avoir exprim\u00e9 une id\u00e9e qui, sous des abords fantaisistes, n’en est pas moins in\u00e9dite ? Les yeux r\u00e9probateurs du professeur ou m\u00eame le ricanement des \u00e9l\u00e8ves avaient t\u00f4t fait de vous remettre dans le droit chemin : celui de la pens\u00e9e logique et r\u00e9fl\u00e9chie.<\/p>\n R\u00e9sultat : \u00ab Notre cr\u00e9ativit\u00e9 est laiss\u00e9e en friche \u00bb, dit Fran\u00e7oise Tougas, consultante et charg\u00e9e de cours aux certificats de cr\u00e9ativit\u00e9 et de publicit\u00e9, a la Facult\u00e9 d’\u00e9ducation permanente de l’Universit\u00e9 de Montr\u00e9al. \u00ab Elle constitue un \u00e9l\u00e9ment sous-d\u00e9velopp\u00e9 de notre personnalit\u00e9. \u00bb<\/p>\n Des obstacles<\/strong> Des lors, la cr\u00e9ativit\u00e9 peut \u00eatre stimul\u00e9e, encourag\u00e9e. Laisser libre tours a la cr\u00e9ativit\u00e9 enclenche un processus diff\u00e9rent de celui qui est utilis\u00e9 lors de l’ajout d’une nouvelle machine au syst\u00e8me de production. Ca concerne, avant tout, la culture de l’organisation. Promouvoir la cr\u00e9ativit\u00e9 au sein d’une entreprise appelle des changements d’attitude. Impossible d’entreprendre une d\u00e9marche coh\u00e9rente et f\u00e9conde de cr\u00e9ativit\u00e9, si on ne met pas d’abord en place les conditions favorables \u00e0 son \u00e9panouissement : l’ouverture d’esprit, la tol\u00e9rance face \u00e0 l’ambig\u00fcit\u00e9, le refus des solutions rapides et faciles.<\/p>\n \u00ab Cela n\u00e9cessite, au pr\u00e9alable, un effort de conscientisation, explique Fran\u00e7oise Tougas. Par exemple, tenter de valoriser la cr\u00e9ativit\u00e9 dans un contexte de haute performance, en essayant d’\u00eatre toujours plus rapide, plus efficace a court terme, est un exercice vou\u00e9 \u00e0 l’\u00e9chec. Avec la cr\u00e9ativit\u00e9, il faut accepter de perdre du temps, pour en gagner \u00e0 plus long terme en qualit\u00e9. L’\u00e9valuation de la performance de l’entreprise doit donc \u00eatre bas\u00e9e sur des crit\u00e8res diff\u00e9rents.<\/p>\n Dans des entreprises, telles DuPont, 3M, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, des projets novateurs mettent parfois trois, cinq et m\u00eame dix ans avant de rapporter financi\u00e8rement \u00e0 la firme. Les \u00e9quipes d’entrepreneurs n’ont donc pas \u00e0 craindre que leurs efforts soient remis en cause au moindre caprice des cycles \u00e9conomiques.<\/p>\n Le projet Iles-des-Soeurs<\/strong> Le projet Ile-des-S\u0153urs concerne le chauffage \u00e0 la bi\u00e9nergie. En comp\u00e9tition avec d’autres fournisseurs, Hydro-Qu\u00e9bec a obtenu le contrat, qui touche la vente de 32,5 MW pour le chauffage de 3 600 logements et d’espaces commerciaux couvrant 500 000 pi. II s’agit, sans contredit, du plus gros contrat commercial en bi\u00e9nergie du Canada.<\/p>\n Mais il y avait des obstacles : un r\u00e9seau insuffisant dans l’Ile-des-S\u0153urs, et la difficult\u00e9 de se rendre \u00e0 l’ile qui est aliment\u00e9e \u00e0 partir du poste Atwater. Tout a \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre pour r\u00e9aliser ce contrat de 6,5 millions avant l’\u00e9ch\u00e9ance du 31 octobre, o\u00f9 il fallait livrer une premi\u00e8re tranche de 20 MW. De nombreux casse-t\u00eate \u00e0 r\u00e9soudre, de nombreuses n\u00e9gociations, et ce, dans un court laps de temps.<\/p>\n \u00ab II a fallu sortir des sentiers battus, raconte Gaston Morin. Cela n\u00e9cessite un travail d’\u00e9quipe extraordinaire, ainsi qu’une volont\u00e9 des employ\u00e9s de sortir de leur routine et du cadre de leurs responsabilit\u00e9s. Le d\u00e9fi leur a \u00e9te lanc\u00e9. On s’est aper\u00e7u qu’ils sont capables de beaucoup de choses et, notamment, de beaucoup d’ing\u00e9niosit\u00e9. \u00c0 toutes les \u00e9tapes et \u00e0 tous les niveaux, les employ\u00e9s ont imagin\u00e9 des choses nouvelles, apporte des id\u00e9es et des suggestions, dont plusieurs ont \u00e9t\u00e9 retenues. \u00bb<\/p>\n Gaston Morin n’est pas surpris de la r\u00e9action de ses coll\u00e8gues de travail. Quand un employ\u00e9 r\u00e9alise une tache qu’il aime, et qu’on lui donne une mission claire, \u00e0 la mesure de ses comp\u00e9tences, sa motivation grimpe… de m\u00eame que sa capacit\u00e9 d’innover, dit-il.<\/p>\n Chez Catelli, des pates intactes<\/strong> Depuis de nombreuses ann\u00e9es, Catelli devait accepter qu’une quantit\u00e9 de p\u00e2tes\u00a0– jusqu’\u00e0 10% de sa production\u00a0– arrivaient bris\u00e9es sur les tablettes des magasins. Le probl\u00e8me tenait du fait que les p\u00e2tes d\u00e9vers\u00e9es dans les contenants d’entreposage tombaient, dans les silos, sans rien pour amortir le choc. Un employ\u00e9 a eu une id\u00e9e fort simple : l\u2019installation d’un glissoir. Depuis ce temps, le probl\u00e8me de p\u00e2tes bris\u00e9es du \u00e0 cette difficult\u00e9 technique est \u00e0 peu pr\u00e8s \u00e9limin\u00e9.<\/p>\n Chez IBM, place \u00e0 l\u2019initiative<\/strong> \u00a0\u00bb A IBM, on nous encourage \u00e0 prendre des initiatives, \u00e0 trouver de nouvelles id\u00e9es. Sans cette atmosph\u00e8re propice, il est \u00e9vident que l’on h\u00e9siterait avant de soumettre des projets, par crainte de la r\u00e9action des patrons \u00bb, mentionne Marie-Jos\u00e9e Plouffe, sp\u00e9cialiste des informations pour le bureau du vice-pr\u00e9sident, r\u00e9gion de l’Est. Elle est bien plac\u00e9e pour le savoir : son coll\u00e8gue, Yves Poirier, et elle ont particip\u00e9 a un projet novateur engageant la division Administration\u00a0\u00e0 IBM.<\/p>\n \u00ab Au cours d\u2019une r\u00e9union ressemblant une sorte de brainstorming, raconte Yves Poirier, directeur des services Information et Mise en march\u00e9, on s’est interrog\u00e9 sur des moyens \u00e0 prendre pour arriver \u00e0 un partenariat plus \u00e9troit avec le client. L’id\u00e9e est venue de pr\u00e9parer des d\u00e9jeuners-causeries, mais destin\u00e9s uniquement aux secr\u00e9taires des cadres, pour les informer sur l’utilisation que l’on fait nous-m\u00eames de nos produits et leur transmettre certaines connaissances aux m\u00e9thodes de travail. L’accueil, autant \u00e0 l\u2019interne qu’\u00e0 l’externe, fut tr\u00e8s enthousiaste. \u00bb D\u00e9j\u00e0, IBM a organis\u00e9 plusieurs de ces rencontres et pr\u00e9voit m\u00eame promouvoir ce concept dans tout le reste du Canada.<\/p>\n Pour r\u00e9ussir, il faut au d\u00e9part un environnement favorable, influenc\u00e9 par les gestionnaires, et beaucoup d’engagement de la part des personnel concern\u00e9es, de m\u00eame que les fonds n\u00e9cessaires mis \u00e0 la disposition des individus. Suivra, ensuite, l’\u00e9tape cruciale de la r\u00e9alisation et de la gestion du projet dans sa forme concr\u00e8te. Beaucoup d’\u00e9nergie, donc, sans compter la capacit\u00e9 de vivre avec les risques, avec ses succ\u00e8s… et ses \u00e9checs ! \u00ab La peur d’\u00eatre puni inhibe la cr\u00e9ativit\u00e9 \u00bb, soutient Huguette St-Jules. M\u00eame \u00e9cho du cot\u00e9 de Gaston Morin. \u00ab Personne ne travaille pour faire des erreurs. C’est toujours fait de fa\u00e7on involontaire. Donc, inutile de paniquer : il faut simplement voir \u00e0 ce que les erreurs ne soient pas r\u00e9p\u00e9t\u00e9es. \u00bb<\/p>\n Des pr\u00e9textes<\/strong> Ceux qui pensent que mousser l’initiative dans une grande entreprise est un r\u00eave impossible, peuvent frapper \u00e0 la porte de Gaston Morin. \u00ab Plusieurs se plaignent en disant que tout est compartiment\u00e9 et structur\u00e9. Pr\u00e9texte pour ne pas agir, selon lui. C’est vrai qu’il y a des barri\u00e8res, mais nous sommes l\u00e0 pour \u00e9liminer ces obstacles \u00e0 mesure que les employ\u00e9s y font face. Pour ce faire, il faut entretenir une bonne communication avec tout le monde au sein de l’entreprise. C’est un effort constant, mais quelqu’un qui veut le faire peut le faire. La part de cr\u00e9ativit\u00e9 du gestionnaire sera, notamment, de trouver\u00a0et de proposer de nouveaux d\u00e9fis aux employ\u00e9s, qui mettront en valeur leur potentiel cr\u00e9ateur, et de faciliter les choses. \u00bb<\/p>\n Des techniques<\/strong> Chez Catelli, les cadres partent, une fois l’an, s’isoler \u00e0 la campagne et se plongent en pleine s\u00e9ance collective de brassage d’id\u00e9es. Cravates et tracas de la gestion quotidienne sont laiss\u00e9s au bureau. Seul invit\u00e9 : l’imaginaire. \u00c0 partir de ce qui a\u00a0\u00e9t\u00e9 accompli au cours de la derni\u00e8re ann\u00e9e, les cadres se questionnent : mission, forces et faiblesses de la firme, priorit\u00e9s, m\u00e9thodes de production, \u00e9volution du march\u00e9, tout y passe\u00a0! Il ne s’agit pas de s’offrir quelques jours dans le paysage enchanteur d’une auberge de campagne. \u00c0\u00a0la fin de la s\u00e9ance, les meilleures id\u00e9es sont retenues, \u00ab prioris\u00e9es \u00bb et assign\u00e9es\u00a0\u00e0 des individus responsables de leur mise en \u0153uvre. H\u00e9misph\u00e8re droit et h\u00e9misph\u00e8re gauche se conjuguent donc harmonieusement au service de l’expansion de la firme.<\/p>\n Trop souvent, soutient Francoise Tougas, la d\u00e9marche cr\u00e9atrice est mal comprise et mal employ\u00e9e. Il ne s’agit pas de privil\u00e9gier la cr\u00e9ativit\u00e9 au d\u00e9triment de la logique. Il s’agit, tout simplement, de redonner au potentiel cr\u00e9ateur la place qui lui revient dans la d\u00e9marche de r\u00e9solution les probl\u00e8mes. La cr\u00e9ativit\u00e9 permet, en effet, l’incubation d’un plus grand \u00e9ventail d’id\u00e9es ; celles-ci doivent, cependant, \u00eatre analys\u00e9es par la suite, afin de d\u00e9terminer lesquelles constituent des solutions ou portent en elles le germe d’une solution. Or cette derni\u00e8re \u00e9tape est fr\u00e9quemment escamot\u00e9e, ce qui fait que les gens, \u00e0\u00a0la longue, se d\u00e9couragent de l’emploi des ethniques de cr\u00e9ativit\u00e9. \u00bb<\/p>\n Donc, trois \u00e9tapes \u00e0 suivre dans une d\u00e9marche de cr\u00e9ativit\u00e9 : identification du probl\u00e8me et collecte des informations ; brassage d’id\u00e9es \u00e0 l’aide de techniques ; \u00e9valuation critique et rep\u00e9rage des id\u00e9es les plus prometteuses, en fonction des crit\u00e8res de s\u00e9lection.<\/p>\n Une bougie d’allumage<\/strong> Fran\u00e7oise Tougas apporte un argument massue. Elle pose cette question aux cadres et aux chefs d’entreprise : \u00ab Dans une \u00e9poque de comp\u00e9tition accrue, est-ce important pour vous d’utiliser pleinement le potentiel de vos employ\u00e9s ? Pourtant, il est probable que vous n’en disposiez de seulement la moiti\u00e9 ! En faisant appel \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9, vous pourriez leur donner le go\u00fbt de s’engager \u00e0 fond et l’occasion d’optimiser ce potentiel. \u00bb<\/p>\n \u00ab Les ressources humaines constituent la richesse d’une organisation. Une constatation largement admise maintenant, rappelle Huguette St-Jules. On peut comparer deux organisations, qui ont le m\u00eame type d’\u00e9quipement, la m\u00eame technologie, les m\u00eames marches\u00a0\u00e0 se partager. Celle qui r\u00e9ussira, qui produira des r\u00e9sultats extraordinaires, sera celle qui misera sur ses employ\u00e9s, sur leur cr\u00e9ativit\u00e9, en appuyant leurs initiatives. L’autre, g\u00e9r\u00e9e de mani\u00e8re traditionnelle, ne produira que des r\u00e9sultats moyens, voire m\u00e9diocres. Tout d\u00e9pend, donc, de la fa\u00e7on dont on traite les employ\u00e9s. \u00bb<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Magazine Courants, novembre-d\u00e9cembre 1988 La cr\u00e9ativit\u00e9, c’est pour les artistes ? Loin de l\u00e0 ! Tous les employ\u00e9s d’une organisation ont un potentiel cr\u00e9ateur : il n’en tient qu’\u00e0 l’entreprise de puiser dans ce tr\u00e9sor les id\u00e9es novatrices qui feront son avenir. 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\n\u00ab La cr\u00e9ativit\u00e9, c’est la capacit\u00e9 de d\u00e9velopper son plein potentiel \u00bb, d\u00e9clare Huguette St-Jules, psychologue industrielle, consultante en formation et en gestion, ainsi qu’auteure d’un livre sur la cr\u00e9ativit\u00e9 dans les organisations. \u00ab Tout individu poss\u00e8de, \u00e0 la naissance, un potentiel cr\u00e9ateur, qui pourra s’exprimer plus ou moins bien, en fonction de l’environnement dans lequel il \u00e9volue. Mais le potentiel cr\u00e9ateur est l\u00e0, chez tous les individus. \u00bb<\/p>\n
\nCe qui se fait\u00a0\u00e0 l’\u00e9cole… se r\u00e9p\u00e8te aussi dans les organisations. La recherche des profits \u00e0 court terme, les structures rigides et centralis\u00e9es, les lourdeurs administratives, le syst\u00e8me de r\u00e9compense ax\u00e9 sur la performance, la sur sp\u00e9cialisation, la peur de l’\u00e9chec et de la punition, autant d’obstacles a l’expression du potentiel cr\u00e9ateur.<\/p>\n
\nComme pour toute philosophie de management, la cr\u00e9ativit\u00e9 n\u00e9cessite l’engagement et le ferme soutien des gestionnaires.\u00a0\u00c0 preuve, Gaston Morin, g\u00e9rant, secteur Sud, Saint-Laurent, Hydro-Qu\u00e9bec.<\/p>\n
\nPas n\u00e9cessaire, donc, de faire boire aux employ\u00e9s une potion magique, qui les transformerait en g\u00e9nies de la cr\u00e9ation. Suffit simplement de leur laisser les coud\u00e9es franches et de leur faire confiance. Personne n’a le monopole des bonnes id\u00e9es, lance Yvon Savaria, directeur du Marketing, Soupes, P\u00e2tes et Sauces, chez Catelli. Nous pensons que c’est la philosophie de l\u2019entreprise qui d\u00e9terminera le degr\u00e9 de cr\u00e9ativit\u00e9 de nos employ\u00e9s. Ce n’est pas difficile de s’en convaincre. Depuis que nous appliquons les principes de cette philosophie, les solutions \u00e0 plusieurs de nos probl\u00e8mes sont venues de nos employ\u00e9s \u00e0 l’usine. \u00bb Un exemple ?<\/p>\n
\nCertes, il est bien beau d’avoir la vision et l’id\u00e9e, encore faut-il les appliquer. \u00c0 ce propos, les opinions divergent sur les strat\u00e9gies \u00e0 adopter. Certains pr\u00f4nent la formation d’\u00e9quipes multidisciplinaires, multi divisions, s\u00e9par\u00e9es du reste de l’entreprise et ayant a leur t\u00eate les individus l’esprit entrepreneurial. D’autres disent que la r\u00e9alisation d’un projet doit revenir \u00e0 une personne en plus ou non de ses t\u00e2ches habituelles, selon l’ampleur du projet. Hormis la m\u00e9thode, une chose est essentielle : l’appui de la direction.<\/p>\n
\nStimuler la cr\u00e9ativit\u00e9, encourager les initiatives, ca ne se fait pas du jour au lendemain. Certains \u00e9l\u00e9ments sont essentiels, dont le plus important, peut-\u00eatre, est la confiance. Les gestionnaires doivent proc\u00e9der par \u00e9tapes : se convaincre eux-m\u00eames de la force de cet outil, amener progressivement les employ\u00e9s \u00e0 exprimer davantage leurs id\u00e9es et les appuyer dans leurs efforts. Et \u00e7a marche !<\/p>\n
\nII existe plusieurs m\u00e9canismes pour stimuler la cr\u00e9ativit\u00e9. Parmi eux, on recense des techniques bas\u00e9es sur les associations d’id\u00e9es, sur la \u00ab dissociation \u00bb (associer des concepts en apparence disparates) et sur\u00a0 l’analogie. La plus connue des techniques de cr\u00e9ativit\u00e9 est le brainstorming. Nombreux sont ceux qui en connaissent le nom, mais il n’est pas s\u00fbr qu’ils en sachent les r\u00e8gles. Pour \u00eatre f\u00e9cond, le brainstorming doit \u00eatre pratiqu\u00e9 dans un esprit de non-censure. Aucun jugement sur une id\u00e9e, quelle qu’elle soit, ne saurait \u00eatre tol\u00e8r\u00e9. Cette technique doit aussi \u00eatre employ\u00e9e dans un climat de d\u00e9tente, ou r\u00e8gnent plaisir et libert\u00e9. Et surtout, il faut revenir sur la production, pour go\u00fbter aux fruits qui ont muri durant l’exercice : trop souvent, en effet, les participants font pousser un bel arbre d’id\u00e9es, pour le laisser ensuite compl\u00e8tement lui-m\u00eame, sans l’\u00e9laguer.<\/p>\n
\nUne entreprise peut-elle laisser inutilis\u00e9e une telle richesse ? D’apr\u00e8s Gaston Morin, les gestionnaires n’ont plus le choix. La cr\u00e9ativit\u00e9, dit-il, est une bougie d’allumage pour faire face aux changements de plus en plus nombreux qui assaillent les entreprises. Et les solutions, ce sont les employ\u00e9s, pr\u00e8s de l’action, qui peuvent les exposer, davantage que le patron riv\u00e9 \u00e0 son bureau.<\/p>\n