Magazine Courants, juillet-ao\u00fbt-septembre 1989<\/p>\n
Professeur \u00e0 la Harvard Business School, Rosabeth Moss Kanter fait partie de ces consultants vedettes qui conseillent les plus grands chefs d’entreprise. Son but, si on se r\u00e9f\u00e8re\u00a0\u00e0 son dernier ouvrage : apprendre aux g\u00e9ants\u00a0\u00e0 danser.<\/p>\n
Rosabeth Moss Kanter est bien connue des milieux politiques et d’affaires am\u00e9ricains. Auteure de nombreux articles et ouvrages portant sur la gestion, elle fut la principale conseill\u00e8re \u00e9conomique de Michael Dukakis lors des derni\u00e8res \u00e9lections pr\u00e9sidentielles. Elle dirige avec son mari une boite de consultation, Goodmeasure Inc. Les cachets qu’elle reclame pour ses conf\u00e9rences sont les m\u00eames que ceux des Tom Peters et autres consultants vedettes. Elle recommande aux entreprises de concentrer leurs efforts sur ce qu’elles font le mieux et de se d\u00e9marquer par leur rapidit\u00e9 d’ex\u00e9cution et leur souplesse.<\/p>\n
Rosabeth Moss Kanter a choisi d’intituler son nouveau livre When Giants Learn to Dance (Quand les g\u00e9ants apprennent \u00e0 danser), non seulement parce qu’elle y traite en particulier des grandes entreprises, mais parce que ce titre refl\u00e8te les d\u00e9fis que doivent aujourd’hui relever les gestionnaires : ils convoitent, en effet, la puissance des grands, mais cherchent pr\u00e9server la souplesse des petites entreprises. Comme tous les consultants vedettes, Rosabeth Moss Kanter propose une recette \u00e9prouv\u00e9e pour affronter les ann\u00e9es 90. Recette qui s’articule, comme elle le dit, autour de cinq F : focused, fast, flexible, friendly and fun (la concentration, la vitesse, la souplesse, la sympathie r\u00e9ciproque et le plaisir). Voici quelques extraits de sa pr\u00e9sentation.<\/p>\n
Question d’avenir<\/strong> La concentration, le \u00ab focus \u00bb, premier pilier d’une strat\u00e9gie gagnante, s’applique d\u00e8s la mise au point de cette strat\u00e9gie. Les firmes ont beaucoup \u00e9volue\u00a0\u00e0 ce chapitre. Maintenant encore, on lie gestion saine et diversification. Engagez-vous dans autant d’activit\u00e9s que possible, entend-on trop souvent. Devenez un conglom\u00e9rat. De cette mani\u00e8re, au moins une de vos activit\u00e9s rapportera suffisamment pour compenser la mauvaise fortune des autres. Cette th\u00e9orie est maintenant contredite par les faits. La sagesse recommande aujourd’hui de concentrer ses efforts sur ce que l’entreprise fait le mieux et de se distinguer des autres\u00a0\u00e0 cet \u00e9gard. Quand on observe cette r\u00e8gle, stimuler la cr\u00e9ativit\u00e9 n’est pas difficile. Il est plus facile de g\u00e9rer quand on se donne seulement quelques objectifs bien d\u00e9finis, au lieu de disperser ses efforts et ses talents. Il faut transmettre aux employ\u00e9s cette strat\u00e9gie et cette image de marque. Sinon, comment pourront-ils faire la distinction qui s’impose entre deux projets d’importance diff\u00e9rente ? J’observe depuis quelques ann\u00e9es un changement tr\u00e8s marqu\u00e9 dans la fa\u00e7on dont les leaders concoivent leur r\u00f4le. De plus en plus, ils se percoivent comme des communicateurs qui vendent la mission de l’entreprise aux employ\u00e9s. Ils communiquent sans cesse avec leurs pairs, verbalement surtout, et montrent l’exemple. Les employ\u00e9s sont submerg\u00e9s d’information. Par cons\u00e9quent, si la mission de l’entreprise ne leur est pas clairement transmise, ils l’oublieront rapidement.<\/p>\n Le lien salaire-performance<\/strong> Les firmes qui r\u00e9ussiront dans les ann\u00e9es 90 auront un syst\u00e8me de r\u00e9compense qui soutient r\u00e9ellement leurs objectifs strat\u00e9giques. Chaque fois qu’on souligne la performance de quelqu’un, ce n’est pas pour susciter l’envie des autres mais pour renforcer les objectifs de l’entreprise. Le syst\u00e8me de r\u00e9compense doit \u00eatre une forme de publicit\u00e9 qui vient consolider, chez les employ\u00e9s, une attitude conforme\u00a0\u00e0 la mission de l’entreprise.<\/p>\n Bouger le premier<\/strong> Pour r\u00e9ussir dans cette voie, il faut mobiliser toutes les ressources. Ce qui veut dire favoriser la circulation des id\u00e9es dans l’entreprise gr\u00e2ce a des structures et des syst\u00e8mes de communication appropri\u00e9s. Une des principales barri\u00e8res\u00a0\u00e0 l’innovation se trouve \u00e0 l’int\u00e9rieur de l’entreprise. Stimuler la cr\u00e9ativit\u00e9, ce n’est pas seulement utiliser la bonne vieille m\u00e9thode des boites\u00a0\u00e0 suggestions. Il faut qu’il y ait des discussions et des \u00e9changes r\u00e9els entre les employ\u00e9s.\u00a0\u00c0 la compagnie Ohio Bell Telephone, on a m\u00eame assign\u00e9\u00a0\u00e0 des gens la t\u00e2che de faciliter l’\u00e9mergence de nouvelles id\u00e9es. En quelques mois\u00a0\u00e0 peine, 18 nouveaux projets ont \u00e9t\u00e9 mis sur pied, qui ont permis de hausser les profits de l’entreprise de\u00a0pr\u00e8s de\u00a02 millions US. Souvent, ces projets ont m\u00eame\u00a0\u00e9t\u00e9 pris en main par des employ\u00e9s d\u00e9butants, dirigeant des employ\u00e9s de plus longue date.<\/p>\n Il faut favoriser la flexibilit\u00e9<\/strong> Un management de collaboration<\/strong> Un exercice d’autant plus facile, et ceci est important, si les employ\u00e9s \u00e9prouvent une r\u00e9elle fiert\u00e9\u00a0\u00e0 travailler pour l’entreprise et\u00a0\u00e0 contribuer\u00a0\u00e0 son succ\u00e8s, au-del\u00e0 de leurs avantages personnels. Le plaisir enfin. J’ai parle d’un environnement exigeant pour tous, o\u00f9 il y a beaucoup\u00a0\u00e0 faire dans un plus court laps de temps.\u00a0\u00c0 long terme, le seul moyen de s’assurer que le travail sera fait est de susciter un climat de plaisir au sein de l\u2019organisation. Travailler sans plaisir, c\u2019est l\u2019enfer. Le seul moyen de maintenir l\u2019entrain au travail, c\u2019est d\u2019y prendre un plaisir renouvel\u00e9.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Magazine Courants, juillet-ao\u00fbt-septembre 1989 Professeur \u00e0 la Harvard Business School, Rosabeth Moss Kanter fait partie de ces consultants vedettes qui conseillent les plus grands chefs d’entreprise. Son but, si on se r\u00e9f\u00e8re\u00a0\u00e0 son dernier ouvrage : apprendre aux g\u00e9ants\u00a0\u00e0 danser. Rosabeth Moss Kanter est bien connue des milieux politiques et d’affaires am\u00e9ricains. 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\nYogi Berra a d\u00e9j\u00e0 dit : \u00ab L’avenir n’est plus ce qu’il \u00e9tait. \u00bb Cette phrase du c\u00e9l\u00e8bre instructeur de baseball r\u00e9sume le type d’environnement dans lequel nous vivons. L’image que nous entretenions nagu\u00e8re d’une bonne entreprise n’est plus appropri\u00e9e aujourd’hui. Pour r\u00e9ussir, il faut dor\u00e9navant de nouvelles fa\u00e7ons
\nde faire, assorties de connaissances et de comp\u00e9tences diverses. Comment atteindre la r\u00e9ussite dans ce nouveau contexte ? Certainement pas en adoptant les m\u00eames m\u00e9thodes qu’autrefois : la hi\u00e9rarchie, les r\u00e8gles, la bureaucratie. Dans un monde qui change\u00a0\u00e0 toute vitesse, une entreprise qui agit ainsi consacre sa propre faillite.<\/p>\n
\nConcentration, \u00e9galement, en ce qui concerne la production et l’image de marque. Il est impossible de survivre avec une production de masse qui s’adresse \u00e0 l’ensemble des consommateurs. Ceux-ci peuvent choisir parmi une gamme imposante de produits. Il faut donc leur offrir quelque chose de particulier, qui corresponde pr\u00e9cis\u00e9ment\u00a0\u00e0 leurs besoins.<\/p>\n
\nOr, rien de tout cela ne pourra fonctionner si le syst\u00e8me de r\u00e9compense n’est pas en symbiose avec la mission. Les employ\u00e9s doivent \u00e9tablir une relation directe entre leur salaire et leur performance. Actuellement, bien peu d’entreprises pourraient se venter d’avoir un syst\u00e8me de r\u00e9compense ad\u00e9quat. Si une entreprise parle de qualit\u00e9 et de service\u00a0\u00e0 la client\u00e8le, les employ\u00e9s doivent \u00eatre r\u00e9compens\u00e9s selon leur contribution\u00a0\u00e0 ces deux objectifs, financi\u00e8rement ou autrement. Une chose devra \u00e9galement changer : r\u00e9compenser le nombre d’ann\u00e9es pass\u00e9es au sein d’une firme. Quand on f\u00eate les 25 ans de service d’un employ\u00e9, on le fait dans un esprit d’admiration pour avoir \u00e9t\u00e9 \u00ab 25 ans en prison \u00bb. On r\u00e9compense le temps, non la performance.<\/p>\n
\nLe second pilier d’une strat\u00e9gie gagnante est la vitesse : il s’agit ici de la rapidit\u00e9\u00a0\u00e0 innover et\u00a0\u00e0 prendre le pouls du changement des go\u00fbts et des besoins de la client\u00e8le. Le monde change si rapidement que les firmes ne peuvent se permettent d’\u00eatre\u00a0\u00e0 la queue du peloton. \u00catre le premier\u00a0\u00e0 innover (first mover advantage) constitue d’ailleurs le seul moyen l\u00e9gal d’exercer un monopole sur le march\u00e9. Certes, cela demande du courage, mais c’est la seule fa\u00e7on d’arriver en t\u00eate.<\/p>\n
\nCombien d’entreprises imposent encore\u00a0\u00e0 leurs employ\u00e9s des t\u00e2ches routini\u00e8res ? Des t\u00e2ches qui ne leur permettent nullement de r\u00e9fl\u00e9chir et d’utiliser leurs capacit\u00e9s. Certains associent la r\u00e9flexion\u00a0\u00e0 l’erreur. C’est l’inverse qui est vrai, comme plusieurs entreprises\u00a0\u00e0 succ\u00e8s le d\u00e9montrent admirablement. Je me souviens encore d’une visite\u00a0\u00e0 un bureau de poste. J’avais besoin de 20 timbres, mais le r\u00e9glement de la poste interdisait la vente du nombre que je voulais, m\u00eame si le bureau en poss\u00e9dait assez pour combler tous mes besoins et ceux des autres clients. Voici l’exemple d’une fonction o\u00f9 l’employ\u00e9 d\u00e9tient un pouvoir si restreint qu’il ne peut r\u00e9sister\u00a0\u00e0 l’envie de se servir des r\u00e9glements pour le raffermir, au lieu de remplir son r\u00f4le de servir la client\u00e8le. Les entreprises doivent offrir\u00a0\u00e0 leurs employ\u00e9s des t\u00e2ches assez larges pour qu’ils puissent effectivement utiliser l’ensemble de leurs capacit\u00e9s et de leurs comp\u00e9tences. La formation joue donc, \u00e0 ce titre, un r\u00f4le essentiel pour aider les employ\u00e9s\u00a0\u00e0 acqu\u00e9rir les connaissances n\u00e9cessaires\u00a0\u00e0 la gestion globale d’un projet. Mes recherches confirment le fait que les entreprises qui investissent le plus dans la formation sont,\u00a0\u00e0 long terme, les plus efficaces et les plus performantes.<\/p>\n
\nLa sympathie r\u00e9ciproque. De plus en plus, on assiste\u00a0\u00e0 la formation de groupes de travail r\u00e9unissant des gens de diff\u00e9rents domaines\u00a0\u00e0 qui on donne un mandat pr\u00e9cis quant aux objectifs, mais non quant aux moyens. Les employ\u00e9s doivent \u00eatre capables de surmonter les conflits traditionnels entre les divers secteurs d’activit\u00e9s afin de collaborer\u00a0\u00e0 un projet pr\u00e9cis. De toute fa\u00e7on, ils n’ont pas le choix : on accomplit davantage en collaborant qu’en se tiraillant. Le management fonde sur les conflits entre les unit\u00e9s c\u00e8de le pas\u00a0\u00e0 un management de collaboration, de synergie entre les groupes. La confiance doit donc r\u00e9gner d\u00e8s le d\u00e9part.<\/p>\n