Magazine Courants, juillet-ao\u00fbt-septembre 1989<\/p>\n
Un bon budget permet d’accomplir quatre t\u00e2ches : il communique les objectifs de l’entreprise, alloue les ressources, motive les employ\u00e9s et guide l’\u00e9valuation du rendement. G\u00e9n\u00e9ralement, les sympt\u00f4mes des failles d’un budget se manifestent soit au moment de la planification budg\u00e9taire, de l’application du budget ou de l’\u00e9valuation, explique un article de Corporate Accounting. Le gestionnaire doit donc \u00eatre en mesure d’identifier correctement ces sympt\u00f4mes.\u00a0<\/p>\n
Quels sont-ils, ces sympt\u00f4mes ? Au nombre de ceux-ci on compte une pr\u00e9paration trop courte ou trop longue du budget, la diversit\u00e9 des m\u00e9thodes employ\u00e9es d’une ann\u00e9e\u00a0\u00e0 l’autre pour le pr\u00e9parer, ou encore la m\u00e9connaissance par le gestionnaire des objectifs de ses employ\u00e9s. Pendant la p\u00e9riode d’application, on note souvent les erreurs suivantes : approuver le budget et ne plus s’y r\u00e9f\u00e9rer par la suite ; reporter les variations de fa\u00e7on irr\u00e9guli\u00e8re.<\/p>\n
Enfin, pendant la p\u00e9riode d’\u00e9valuation, les bourdes\u00a0\u00e0 \u00e9viter sont, entre autres, d’omettre de communiquer les r\u00e9sultats aux employ\u00e9s ou encore de surcharger les rapports d’\u00e9valuation d’informations peu pertinentes, trop chiffr\u00e9es et trop peu analytiques.\u00a0\u00c0 ne faire sous aucun pr\u00e9texte : reporter les variations et, d’une ann\u00e9e\u00a0\u00e0 l’autre, n’y apporter aucune solution. Une telle attitude am\u00e8ne les employ\u00e9s\u00a0\u00e0 ne donner aucun cr\u00e9dit\u00a0\u00e0 l’exercice budg\u00e9taire et\u00a0\u00e0 ne jamais s’y r\u00e9f\u00e9rer pour \u00e9valuer leur performance.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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