Magazine Courants, mai-juin 1989<\/p>\n
\u00ab Notre syst\u00e8me d’embauche est unique au Qu\u00e9bec.\u00a0\u00c0 l’heure actuelle, certaines entreprises accordent plus d’importance et d’\u00e9nergie\u00a0\u00e0 l’achat d’une photocopieuse qu’\u00e0 l’embauche d’un employ\u00e9. Ce n’est pas le cas chez Hyundai. Nous voulons \u00eatre en affaires longtemps. Pour cela, il faut que les valeurs des nos employ\u00e9s se marient a celles de l’entreprise. \u00bb<\/p>\n
Ce commentaire de Normand Rheault, Directeur des ressources humaines chez Hyundai,\u00a0\u00e0 Bromont, illustre l’importance que l’on accorde dans l’entreprise au syst\u00e8me de s\u00e9lection et d’embauche des employ\u00e9s.<\/p>\n
Identifier les valeurs de l’entreprise<\/strong> \u00ab Il s’agissait, par la suite, en tenant compte des fruits de notre r\u00e9flexion et de notre situation financi\u00e8re particuli\u00e8re d’entreprise automobile, de propri\u00e9t\u00e9 cor\u00e9enne situ\u00e9 au Qu\u00e9bec, de mettre l’accent sur les valeurs appropri\u00e9es\u00a0\u00e0 Hyundai Canada \u00bb, raconte Normand Rheault.<\/p>\n Trois valeurs ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9es : la participation active, l’esprit d’\u00e9quipe et l’am\u00e9lioration constante. La participation active d’abord. \u00ab On veut que nos employ\u00e9s se sentent concern\u00e9s par les programmes d’entreprise et qu’ils nous apportent leurs id\u00e9es, pour leur propre d\u00e9veloppement et celui de la firme. \u00bb<\/p>\n L’esprit d’\u00e9quipe ensuite. \u00ab Les entreprises qui r\u00e9ussissent sont celles o\u00f9 les employ\u00e9s travaillent ensemble, dans un esprit de collaboration. \u00bb Enfin, l’am\u00e9lioration constante. \u00ab Si on veut se tailler une place enviable, il faut d\u00e9velopper une mentalit\u00e9\u00a0o\u00f9 l’on ne se satisfera pas de ce qui existe maintenant. If it’s not broken, don’t fix it, cette mani\u00e8re ne nous convient pas. Au contraire : si ca fonctionne bien, est-il possible que ca fonctionne mieux ? Voil\u00e0 l’attitude que nous privil\u00e9gions \u00bb, d\u00e9clare Normand Rheault.<\/p>\n Un processus de s\u00e9lection \u00e9labor\u00e9<\/strong> La proc\u00e9dure de s\u00e9lection du personnel est donc tr\u00e8s \u00e9labor\u00e9e. L’entreprise consacre, au minimum, 12 heures\u00a0\u00e0 chaque employ\u00e9 avant de lui pr\u00e9senter une offre d’emploi. Tout commence par une vid\u00e9o d’orientation, qui pr\u00e9sente la firme, sa philosophie et ses particularit\u00e9s (insistance sur la ponctualit\u00e9 et la pr\u00e9sence, l’interdiction de fumer au travail, le port d’un uniforme, etc). Les candidats sont ainsi en mesure d’\u00e9valuer eux-m\u00eames si l’environnement de travail leur convient. Si c’est le cas, ils sont invit\u00e9s\u00a0\u00e0 remplir une formule d’application. Par la suite, ils doivent passer des tests d’aptitudes, qui \u00e9valuent, entre autres, la capacit\u00e9 d’adaptation du candidat. \u00ab On ne connait pas l’environnement de l’an 2000, mentionne Normand Rheault. Il nous faut une main-d’\u0153uvre capable de s’ajuster aux changements, histoire de mettre toutes les chances de notre c\u00f4t\u00e9. \u00bb<\/p>\n Suit une entrevue, qui dure jusqu’\u00e0 90 minutes. Ce n’est pas la fin du processus pour les candidats potentiels. La simulation, l’\u00e9tape suivante, est la partie cl\u00e9 du syst\u00e8me, confie Normand Rheault. \u00ab On ne demande pas au candidat de nous dire qu’il a des comp\u00e9tences. On lui demande de nous les d\u00e9montrer. \u00bb<\/p>\n Il s’agit de mettre le candidat dans des conditions similaires \u00e0 celles de son travail. Trois aptitudes sont \u00e9valu\u00e9es : l’aptitude\u00a0\u00e0 la fabrication (la vitesse, la qualit\u00e9, l’ing\u00e9niosit\u00e9) ; la capacit\u00e9 de r\u00e9soudre des probl\u00e8mes, de fa\u00e7on logique et structur\u00e9e ; et l’esprit d’\u00e9quipe, test\u00e9 gr\u00e2ce\u00a0\u00e0 un travail fictif en groupe.<\/p>\n Les deux \u00e9tapes finales sont moins exigeantes : des r\u00e9f\u00e9rences et un examen m\u00e9dical. D’apr\u00e8s Normand Rheault, un tel processus de s\u00e9lection fait germer les premiers \u00e9l\u00e9ments du sentiment d’appartenance chez l’employ\u00e9. \u00ab Comme nous mettons beaucoup de soin\u00a0\u00e0 le s\u00e9lectionner, l’employ\u00e9 se sent important et valoris\u00e9 dans son r\u00f4le. Apr\u00e8s avoir pass\u00e9 toutes les \u00e9apes, il est fier de faire partie de notre \u00e9quipe. \u00bb La promotion des valeurs de l’entreprise ne s’arr\u00eate pas une fois signe le contrat de travail. \u00ab Les employ\u00e9s voient, dans leur travail, que nous croyons en notre philosophie. Ils ont des r\u00e9unions d’\u00e9quipe, avec un chef, dans un espace physique pr\u00e9vu. \u00bb<\/p>\n \u00c0\u00a0l’heure actuelle, 500 employ\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 embauch\u00e9s et 200 autres le seront bient\u00f4t. Certes, le syst\u00e8me co\u00fbte cher, mais constitue,\u00a0\u00e0 long terme, un investissement rentable, pr\u00e9cise Normand Rheault. Il ajoute que l’embauche des employ\u00e9s actuels a permis de faire quelques ajustements au syst\u00e8me de s\u00e9lection, mais que, dans l’ensemble, il s’av\u00e8re jusqu’\u00e0 maintenant fort efficace,\u00a0\u00e0 la grande satisfaction du management cor\u00e9en et canadien.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Magazine Courants, mai-juin 1989 \u00ab Notre syst\u00e8me d’embauche est unique au Qu\u00e9bec.\u00a0\u00c0 l’heure actuelle, certaines entreprises accordent plus d’importance et d’\u00e9nergie\u00a0\u00e0 l’achat d’une photocopieuse qu’\u00e0 l’embauche d’un employ\u00e9. Ce n’est pas le cas chez Hyundai. Nous voulons \u00eatre en affaires longtemps. 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\nL’\u00e9laboration de ce syst\u00e8me d’embauche origine d’une r\u00e9flexion sur les valeurs et la mission de l’entreprise. R\u00e9flexion qui a port\u00e9 sur les grandes tendances socio\u00e9conomiques de la soci\u00e9t\u00e9 future et sur les valeurs qui ont permis\u00a0\u00e0 d’autres organisations de connaitre le succ\u00e8s. Ce qui a aid\u00e9 les cadres de Hyundai\u00a0\u00e0 identifier,\u00a0\u00e0 leur tour, les valeurs qui leur permettraient de faire leur marque.<\/p>\n
\nLes actions parlent plus que les mots, c’est connu. Non seulement faut-il communiquer ces valeurs, il faut agir en cons\u00e9quence. Voila la meilleure forme de persuasion. Ces valeurs sont traduites chez Hyundai d\u00e8s les d\u00e9buts du processus de s\u00e9lection des employ\u00e9s. \u00ab On ne peut pas former quelqu’un\u00a0\u00e0 avoir un esprit d’\u00e9quipe et une mentalit\u00e9 de participation, pense Normand Rheault. Les gens l’ont ou ne l’ont pas. On peut les former sur le plan technique. Mais pas sur celui des attitudes. D’o\u00f9 l’importance d’embaucher des individus aux valeurs compatibles avec celles que veut implanter l’entreprise. \u00bb<\/p>\n