Magazine Courants, janvier-f\u00e9vrier 1990<\/p>\n
Au d\u00e9but des ann\u00e9es 80, un professeur des HEC, Taieb Hafsi, et une \u00e9tudiante au doctorat, Christiane Demers, se lancent dans un projet d’\u00e9tude aux contours bien d\u00e9limit\u00e9s : le d\u00e9sinvestissement
\net la gestion de la compression dans les grandes entreprises, notamment celles du secteur public. Taieb Hafsi entend parler des nombreux changements en cours\u00a0\u00e0 Hydro-Qu\u00e9bec. II prend alors contact avec des dirigeants de l’entreprise et commence une analyse fouill\u00e9e de la situation.<\/p>\n
En avril 1986, le PDG de l’\u00e9poque, Guy Coulombe, lui demande o\u00f9 en sont ses travaux. L’id\u00e9e d’un livre prend alors forme.\u00a0\u00c0 la fin de 1989, l’ouvrage est publi\u00e9 : Le changement radical dans les organisations complexes : le cas d’Hydro-Qu\u00e9bec.<\/p>\n
Changement total<\/strong> Taieb Hafsi et Christiane Demers \u00e9crivent que \u00ab le changement qui a pris place\u00a0\u00e0 Hydro-Qu\u00e9bec est le plus total parmi les changements possibles dans une organisation \u00bb. II se situait au niveau de la culture, de la structure et de la strat\u00e9gie.<\/p>\n Les auteurs dressent un bilan partag\u00e9 des d\u00e9cisions prises par la haute direction. Le changement \u00e9tait imp\u00e9rieux, ce que reconnaissaient d’ailleurs tous les employ\u00e9s. Les actions entreprises ont \u00e9t\u00e9 soutenues, coh\u00e9rentes et elles ont permis\u00a0\u00e0 Hydro-Qu\u00e9bec d’avoir la flexibilit\u00e9 n\u00e9cessaire pour mieux faire face aux exigences de l’environnement, de garder sa sante financi\u00e8re et d’\u00eatre g\u00e9r\u00e9e de fa\u00e7on professionnelle.<\/p>\n Toutefois, Taieb Hafsi et Christiane Demers soul\u00e8vent la question des cons\u00e9quences psychologiques des changements apportes. Ils \u00e9crivent ceci : \u00ab Ce qui a probablement manqu\u00e9 le plus au processus de changement, c’est justement une certaine sensibilit\u00e9 aux co\u00fbts du changement pour les personnes. Les employ\u00e9s ne subissaient pas de dommages mat\u00e9riels, puisqu’ils ne perdaient pas leurs emplois, mais les dommages psychologiques ont \u00e9t\u00e9\u00a0tr\u00e8s importants. \u00bb<\/p>\n L’ampleur du changement, son rythme, son application ont \u00e9t\u00e9 per\u00e7us par les employ\u00e9s comme un acte d’agression, d’o\u00f9 la r\u00e9sistance et la non-coop\u00e9ration. \u00ab Dans l’esprit des dirigeants, mentionne Christiane Demers, le fait que les employ\u00e9s ne perdaient pas leurs emplois \u00e9tait garant de la dimension humaine des actions entreprises. \u00bb<\/p>\n Cependant, cette garantie n’a pas \u00e9t\u00e9 per\u00e7ue par beaucoup d’employ\u00e9s comme une action humanitaire suffisante. La perte de son poste, du sentiment d’identification\u00a0\u00e0 sa fonction et\u00a0\u00e0 l’entreprise, le sentiment d’une absence de consid\u00e9ration et de r\u00e9confort face aux difficult\u00e9s des employ\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 per\u00e7us comme une trahison. Des lors, l’opposition \u00e0 l’egard des m\u00e9thodes utilis\u00e9es pour g\u00e9rer le changement en est venue\u00a0\u00e0 une r\u00e9sistance face au changement lui-m\u00eame. \u00ab… Lorsque les personnes ne se sentent pas valoris\u00e9es par un processus de changement, elles le consid\u00e8rent comme \u00e9tranger et ne lui apportent aucun soutien \u00bb, \u00e9crivent les chercheurs.<\/p>\n Les\u00a0ann\u00e9es \u00e0\u00a0venir<\/strong> II est n\u00e9cessaire d’exorciser ces ann\u00e9es difficiles. II faut mettre les choses en perspective, parler de ce qui s’est passe et b\u00e2tir sur l’h\u00e9ritage l\u00e9gu\u00e9 par l’ancienne direction, afin de mener les ajustements\u00a0\u00e0 terme.<\/p>\n \u00ab II faut maintenant un peu de stabilit\u00e9, soutiennent les deux chercheurs, mais les employ\u00e9s devront s’approprier le changement, s’ils ne veulent pas continuer d’en souffrir. L’environnement va continuer\u00a0\u00e0 exiger des ajustements de plus en plus fr\u00e9quents. Pour bien les vivre, il faut que tous les employ\u00e9s coop\u00e8rent au sein d’un nouveau projet, qui doit, entre autres, leur rappeler que la belle \u00e9poque, pour Hydro-Qu\u00e9bec, ce n’est pas seulement le pass\u00e9, mais aussi l’avenir. \u00bb<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Magazine Courants, janvier-f\u00e9vrier 1990 Au d\u00e9but des ann\u00e9es 80, un professeur des HEC, Taieb Hafsi, et une \u00e9tudiante au doctorat, Christiane Demers, se lancent dans un projet d’\u00e9tude aux contours bien d\u00e9limit\u00e9s : le d\u00e9sinvestissement et la gestion de la compression dans les grandes entreprises, notamment celles du secteur public. 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\nLes deux chercheurs ont commenc\u00e9 leurs travaux alors que l’entreprise \u00e9tait en pleine restructuration.
\n\u00ab Nous sentions qu’\u00e0 cette \u00e9poque, la haute direction commen\u00e7ait\u00a0\u00e0 s’inqui\u00e9ter de l’ampleur des changements, se rappelle Taieb Hafsi. Les gestionnaires constataient que les employ\u00e9s ne r\u00e9agissaient pas aussi bien qu’ils l’avaient esp\u00e9r\u00e9. Mais, en m\u00eame temps, ils \u00e9taient convaincus que ce qu’ils faisaient \u00e9tait dans le meilleur int\u00e9r\u00eat d’Hydro-Qu\u00e9bec. Ils voyaient en nous des observateurs qui allaient comprendre et l\u00e9gitimer le bien-fond\u00e9 de leurs actions. Chose certaine, leur ouverture a notre \u00e9gard atteste de leur int\u00e9grit\u00e9. \u00bb<\/p>\n
\nEt l’avenir ? Auparavant, Hydro-Qu\u00e9bec \u00e9tait une l\u00e9gende. II \u00e9tait envo\u00fbtant d’y travailler. Aujourd’hui, la cote d’amour des Qu\u00e9b\u00e9cois\u00a0\u00e0 son \u00e9gard\u00a0est en\u00a0baisse. Plusieurs employ\u00e9s ont confi\u00e9 aux auteurs leur morosit\u00e9 face\u00a0\u00e0 ce qu’est devenue l’entreprise. De symbole du renouveau qu\u00e9b\u00e9cois, elle est devenue une simple entreprise de service public comme les autres. II ne s’agit pas de faire une croix sur le pass\u00e9, de banaliser les \u00e9v\u00e9nements de la d\u00e9cennie 80. Bien au contraire, ce serait la pire erreur\u00a0\u00e0 faire.<\/p>\n