Magazine Courants, juillet-ao\u00fbt-septembre 1990<\/p>\n
La gestion, c’est 10 % de planification et 90 % d’ex\u00e9cution, enseigne-t-on dans les \u00e9coles de commerce. Pourtant, ces derri\u00e8res ann\u00e9es, on a tellement parle de planification strat\u00e9gique que cette proportion s’est presque invers\u00e9e. Plusieurs gestionnaires consacrent en effet 90 % de leur temps\u00a0\u00e0 la planification, laissant un maigre 10 %\u00a0\u00e0 l’ex\u00e9cution.<\/p>\n
Pourtant, les meilleures strat\u00e9gies \u00e9chouent si elles ne font pas l’objet d’une attention soutenue lors de leur application, soutient Rosabeth Moss Kanter, dans son premier \u00e9ditorial de la c\u00e9l\u00e8bre Harvard Business Review de mars-avril. La planification, ce que Rosabeth Moss Kanter nomme l’Id\u00e9e g\u00e9niale (Big Idea), n’est que le point de d\u00e9part de la gestion, rappelle-t-elle, et non sa finalit\u00e9.<\/p>\n
Or, les gestionnaires confondent fr\u00e9quemment les deux. Si une strat\u00e9gie \u00e9choue, ils en reportent la faute sur la planification, alors que, bien souvent, l’\u00e9chec se situe au niveau de l’ex\u00e9cution. \u00ab Une des grandes v\u00e9rit\u00e9s de la gestion, dit-elle, c’est que bien des projets semblent aller vers l’\u00e9chec leur \u00e9tape m\u00e9diane. La tentation est alors grande d’opter pour un autre projet qui apparait ainsi plus prometteur. \u00bb<\/p>\n
Le danger des sommets<\/strong> En un mot, ils n’irritent personne en camouflant les mauvaises nouvelles. Ce comportement peut \u00eatre rentable pendant un moment, mais risqu\u00e9\u00a0\u00e0 moyen terme de jouer un mauvais tour\u00a0\u00e0 ceux qui l’utilisent r\u00e9guli\u00e8rement pour progresser dans leur carri\u00e8re. En fait, aux \u00e9chelons sup\u00e9rieurs, un gestionnaire ne peut pas se permettre semblable isolement. II doit non seulement \u00e9couter les mauvaises nouvelles mais les pourchasser. Un danger : s’entourer de collaborateurs consentants, toujours acquis\u00a0\u00e0 vos id\u00e9es et\u00a0\u00e0 vos opinions. Leur pr\u00e9sence gonfle l’ego, mais isole des autres employ\u00e9s, qui font le travail de terrain. Le gestionnaire se retrouve ainsi bien seul au sommet, alors que, pour s’y maintenir, il est pr\u00e9f\u00e9rable d’avoir su d\u00e9montrer qu’on est capable de motiver une \u00e9quipe.<\/p>\n Ne pas craindre l’arriv\u00e9e des mauvaises nouvelles, c’est aussi une question d’attitude. Si quelque chose ne tourne pas rond, il importe, bien s\u00fbr, de garder son sang-froid, d’\u00e9viter de s’en prendre au messager et de s’en tenir au fait. II faut favoriser entre collaborateurs un climat d’\u00e9change franc et ouvert, favorable aux esprits ind\u00e9pendants.<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Magazine Courants, juillet-ao\u00fbt-septembre 1990 La gestion, c’est 10 % de planification et 90 % d’ex\u00e9cution, enseigne-t-on dans les \u00e9coles de commerce. Pourtant, ces derri\u00e8res ann\u00e9es, on a tellement parle de planification strat\u00e9gique que cette proportion s’est presque invers\u00e9e. Plusieurs gestionnaires consacrent en effet 90 % de leur temps\u00a0\u00e0 la planification, laissant un maigre 10 %\u00a0\u00e0 […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[387],"tags":[437],"class_list":["post-2013","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-articles","tag-gestion"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.yvancliche.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2013","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.yvancliche.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.yvancliche.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.yvancliche.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.yvancliche.org\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=2013"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.yvancliche.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2013\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2065,"href":"https:\/\/www.yvancliche.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2013\/revisions\/2065"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.yvancliche.org\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=2013"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.yvancliche.org\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=2013"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.yvancliche.org\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=2013"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\n\u00ab Un grand pourcentage des gestionnaires qui franchissent les \u00e9chelons sup\u00e9rieurs \u00e9vitent syst\u00e9matiquement les conflits, soutient Andrall Pearson, professeur\u00a0\u00e0 Harvard et ex-pr\u00e9sident de Pepsi. Tr\u00e8s souvent, ils parviennent au sommet car ils ne contredisent jamais un coll\u00e8gue. \u00bb<\/p>\n