Magazine Courants, octobre-novembre-d\u00e9cembre 1990<\/p>\n
Combien de temps consacrez-vous\u00a0\u00e0 des t\u00e2ches qui vous \u00e9loignent de ce que vous avez r\u00e9ellement\u00a0\u00e0 faire ? Environ 10 % de votre temps ? 20 %, peut-\u00eatre plus ? \u00ab En moyenne, les employ\u00e9s consacrent 40 % de leur temps, soit l’\u00e9quivalent de deux jours de travail,\u00a0\u00e0 r\u00e9gler des emb\u00eatements qui ne sont pas directement reli\u00e9s\u00a0\u00e0 leur fonction \u00bb, soutient Al Gunneson, pr\u00e9sident du Gunneson Group, une firme de consultation du New Jersey reconnue \u00e0 l’\u00e9chelle internationale. Il \u00e9tait\u00a0\u00e0 Montr\u00e9al en septembre pour parler de la qualit\u00e9 dans les entreprises.<\/p>\n
Place\u00a0\u00e0 l’am\u00e9lioration De plus, ajoute-t-il, les entreprises ont trop tendance\u00a0\u00e0 circonscrire la qualit\u00e9\u00a0\u00e0 certains domaines, telle l’acquisition du mat\u00e9riel. \u00ab La qualit\u00e9 s’applique\u00a0\u00e0 tous les aspects de la gestion. Tr\u00e8s peu d’entreprises l’int\u00e8grent\u00a0\u00e0 tous les \u00e9l\u00e9ments de la vie de l’organisation, y compris les rapports entre les gestionnaires et les employ\u00e9s. \u00bb II comprend pourquoi des entreprises qui se lancent dans l’aventure de la qualit\u00e9 perdent pied apr\u00e8s la deuxi\u00e8me ann\u00e9e.<\/p>\n \u00ab La premi\u00e8re ann\u00e9e, c’est l’enthousiasme qui suit l’application d’un nouveau syst\u00e8me de gestion. La deuxi\u00e8me ann\u00e9e, des difficult\u00e9s apparaissent, on se d\u00e9courage, on perd le rythme et on abandonne tout lors de la troisi\u00e8me ann\u00e9e. \u00bb<\/p>\n Comment \u00e9viter cet \u00e9cueil ? \u00ab\u00a0Il faut que les employ\u00e9s sentent que c’est s\u00e9rieux. Sinon, ils diront : il y a deux ans, on ne parlait que de r\u00e9duction des co\u00fbts, l’ann\u00e9e d’apr\u00e8s, de productivit\u00e9, cette ann\u00e9e, c’est la qualit\u00e9.\u00a0\u00c0 quoi bon s’en faire puisque, l’an prochain, ce sera autre chose. \u00bb<\/p>\n Une conviction L’am\u00e9lioration du service interne passe par la valorisation du r\u00f4le des employ\u00e9s. Il faut que les employ\u00e9s ne se sentent pas seulement d\u00e9tenteurs d’un emploi, mais comme un rouage essentiel\u00a0\u00e0 l’entreprise. Si on leur fournit les moyens et si on leur fait confiance, ils franchiront des barri\u00e8res qui autrefois les emp\u00eachaient de travailler efficacement. L’\u00e9mulation qui en r\u00e9sulte alimente la coop\u00e9ration et la collaboration et une grande proportion des probl\u00e8mes se r\u00e9solvent sans l’intervention du sup\u00e9rieur. \u00bb<\/p>\n Quels sont les phases propres\u00a0\u00e0 l’implantation d’un processus de gestion int\u00e9grale de la qualit\u00e9 ? Al Gunneson \u00e9num\u00e8re trois grandes \u00e9tapes. La premi\u00e8re est celle de la d\u00e9couverte des besoins et du d\u00e9veloppement du syst\u00e8me. II s’agit d’\u00e9tudier les facteurs qui influencent la qualit\u00e9, la productivit\u00e9 et le service\u00a0\u00e0 la client\u00e8le, afin d’identifier les am\u00e9liorations\u00a0\u00e0 apporter. La deuxi\u00e8me est celle de la formation et du perfectionnement des employ\u00e9s. L’objectif est de cr\u00e9er un climat de confiance et de susciter l’adh\u00e9sion au syst\u00e8me.<\/p>\n \u00ab L’engagement est la cl\u00e9 du succ\u00e8s. Pour obtenir leur engagement, les employ\u00e9s doivent comprendre le syst\u00e8me, sa philosophie et son fonctionnement. C’est le r\u00f4le de la formation. \u00a0Enfin, la troisi\u00e8me \u00e9tape est celle de l’implantation. C’est l\u00e0 que le vrai d\u00e9fi commence. Un d\u00e9fi qui consiste \u00e0 changer la culture organisationnelle en une philosophie visant l’am\u00e9lioration constante, dans une atmosph\u00e8re d’ouverture et de confiance, et ce au jour le jour. \u00bb<\/p>\n En effet, croit Al Gunneson, \u00ab pour donner des r\u00e9sultats, la qualit\u00e9 doit \u00eatre un processus quotidien de gestion, qui favorise la r\u00e9duction des erreurs et du cycle du travail \u00bb. \u00c0\u00a0terme, on obtient des gains substantiels en productivit\u00e9, une r\u00e9duction des co\u00fbts, une meilleure coh\u00e9sion et coh\u00e9rence du travail et une am\u00e9lioration appr\u00e9ciable du service\u00a0\u00e0 la client\u00e8le. \u00ab Croyez-moi, un tel syst\u00e8me fonctionne. Quels que soient vos objectifs, un syst\u00e8me de gestion int\u00e9grale de la qualit\u00e9, s’il est bien compris et bien appliqu\u00e9, vous permet de les atteindre plus rapidement et plus efficacement. \u00bb<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Magazine Courants, octobre-novembre-d\u00e9cembre 1990 Combien de temps consacrez-vous\u00a0\u00e0 des t\u00e2ches qui vous \u00e9loignent de ce que vous avez r\u00e9ellement\u00a0\u00e0 faire ? 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\n<\/strong>Selon Al Gunneson, \u00ab les entreprises qui ne se soucient pas de la qualit\u00e9 peuvent \u00e9valuer le co\u00fbt de la non-qualit\u00e9 entre 15 % et 30 % de leurs ventes annuelles. ll y a donc beaucoup de place\u00a0\u00e0 l’am\u00e9lioration dans toutes les entreprises, pour toutes les fonctions et dans toutes les unit\u00e9s \u00bb. Un seul moyen d’apporter ces am\u00e9liorations : un syst\u00e8me de gestion int\u00e9grale de la qualit\u00e9. Certes, on en a tous entendu parler, on sait grosso modo de quoi il s’agit. Mais pourquoi si peu d’entreprises appliquent avec succ\u00e8s un syst\u00e8me de qualit\u00e9 ? Al Gunneson explique : \u00ab La qualit\u00e9 demeure encore un simple credo corporatif pour la majorit\u00e9 des entreprises. Les employ\u00e9s lisent dans de belles brochures qu’on veut les impliquer, leur faire confiance, qu’on est ouvert\u00a0\u00e0 leurs propositions. Mais, dans les faits, rien ne change. Ceux qui remettent en cause le bien-fond\u00e9 d’une politique sont consid\u00e9r\u00e9s comme des trouble-f\u00eate. Au bout du compte, les employ\u00e9s deviennent cyniques. Ils voient que l’entreprise n’a pas vraiment chang\u00e9, que les gestionnaires n’appr\u00e9cient pas qu’on remette en cause leurs d\u00e9cisions, en un mot, que l’entreprise est toujours g\u00e9r\u00e9e de fa\u00e7on autoritaire. \u00bb<\/p>\n
\n<\/strong>Il ne faut pas perdre de vue, dit le consultant, que tous les changements qui suivent l’implantation d’un syst\u00e8me de gestion int\u00e9grale de la qualit\u00e9 ne servent qu’\u00e0 une fin : la satisfaction du client. Trop souvent, les moyens utilis\u00e9s sont confondus avec les fins poursuivies. Al Gunneson rappelle que la qualit\u00e9 c’est, au d\u00e9part, une conviction dont doivent s’impr\u00e9gner les gestionnaires. \u00ab Le d\u00e9but et la fin du syst\u00e8me de qualit\u00e9, c’est le management. Le mur de Berlin est tomb\u00e9 dans la t\u00eate des gens avant que le premier marteau ne frappe la pierre, s’exclame-t-il. Il en est de m\u00eame avec la qualit\u00e9 :\u00a0il ne sert\u00a0\u00e0 rien de mettre\u00a0\u00e0 la disposition des employ\u00e9s une panoplie de moyens – r\u00e9unions hebdomadaires, cercles de qualit\u00e9, etc. – sans s’attaquer aux attitudes. Ce qui veut dire qu’il importe d’abord de mieux servir son entreprise si on veut \u00eatre capable de mieux servir le client. \u00bb<\/p>\n