Magazine Courants, janvier-f\u00e9vrier 1991<\/p>\n
Se concentrer sur sa mission de base, s’assurer de la flexibilit\u00e9 n\u00e9cessaire pour faire face aux changements et miser sur les bonnes occasions. Voil\u00e0 ce que recommande aux entreprises Allan Demaree, le num\u00e9ro 2 du magazine am\u00e9ricain Fortune. COURANTS l’a rencontr\u00e9 en novembre \u00e0 la Foire du commerce et des industries du Qu\u00e9bec 1990.<\/p>\n
COURANTS : Pour les ann\u00e9es 90, quelles sont d’apr\u00e8s vous les qualit\u00e9s requises d’un bon gestionnaire d’une entreprise bien g\u00e9r\u00e9e ?<\/p>\n
Allan Demaree : Ma r\u00e9ponse sera longue ! Car, auparavant, je dois pr\u00e9senter les grandies tendances que nous, \u00e0 Fortune, avons identifi\u00e9es comme \u00e9tant les plus importantes et qui feront d’ailleurs l’objet de nos prochains reportages annonc\u00e9s en page couverture. Par la suite, j’exposerai deux principes de gestion, simples, mais essentiels, afin que les entreprises puissent composer de la meilleure mani\u00e8re avec ces diff\u00e9rentes tendances.<\/p>\n
Premi\u00e8re tendance : l’\u00e8re du capital financier c\u00e8de la place \u00e0 l’\u00e8re du capital intellectuel. Je m’explique. Il fut un temps o\u00f9 la ma\u00eetrise des ressources dominait l’agenda d’affaires des entreprises. Maintenant, quelques grains de sable permettent la fabrication d’une puce d’ordinateur. Derri\u00e8re la capacit\u00e9 ph\u00e9nom\u00e9nale de cette puce, il y a la mati\u00e8re grise. Dans un monde o\u00f9 la comp\u00e9tition s’annonce plus vive, les entreprises et les pays gagnants seront ceux qui int\u00e8grent les innovations techniques et s’y adaptent le plus rapidement.<\/p>\n
Prenez l’exemple de la science. Le monde vivra bient\u00f4t les d\u00e9veloppements spectaculaires de la biologie mol\u00e9culaire et des ordinateurs. Ralph Gomory, l’ancien responsable de la recherche \u00e0 IBM, pr\u00e9voit que les ordinateurs seront cent fois moins chers au cours des 20 prochaines ann\u00e9es. Cela signifie que la r\u00e9volution de l’information dont on parle depuis longtemps est encore devant nous ! Au cours des prochaines d\u00e9cennies, les ordinateurs vont traiter plus d’information, plus rapidement, affectant nos vies de fa\u00e7on encore plus profonde qu’auparavant. Dans le domaine de la science biologique, les d\u00e9couvertes prochaines permettront le d\u00e9veloppement de produits aujourd’hui inconnus, mais qui modifieront notre vie. Toute une nouvelle industrie na\u00eetra de ces d\u00e9veloppements.<\/p>\n
Vieillissement et immigration<\/strong> O\u00f9 trouverons-nous ces nouveaux travailleurs ? En premier lieu, nous pourrons compter sur les femmes. Mais cela demandera aux entreprises des compromis au niveau du temps de travail pour permettre aux couples de composer avec les exigences familiales.<\/p>\n De plus, les gens qui le d\u00e9sirent pourront \u00e9loigner l’\u00e2ge de leur retraite. Le nombre de personnes \u00e2g\u00e9es entre 50 et 65 ans augmentera deux fois plus vite que le reste de la population. Nous aurons donc besoin de d\u00e9velopper des outils qui incitent \u00e0 une retraite plus tardive.<\/p>\n Autre imp\u00e9ratif : nous devrons ouvrir nos portes \u00e0 l’immigration. Depuis 1970, les \u00c9tats-Unis ont accueilli plus d’immigrants que tous les pays industrialis\u00e9s r\u00e9unis. Cela comporte de nombreux avantages, car les immigrants apportent leur \u00e9nergie et leur cr\u00e9ativit\u00e9, ce qui est particuli\u00e8rement bienvenu dans un monde o\u00f9 la comp\u00e9titivit\u00e9 des \u00e9conomies nationales d\u00e9pend de la qualit\u00e9 de la main-d’oeuvre.<\/p>\n Enfin, nous devrons r\u00e9cup\u00e9rer les cerveaux que nous perdons. Toutes les 8 secondes de la p\u00e9riode scolaire, un \u00e9tudiant am\u00e9ricain abandonne ses \u00e9tudes. Dans un intervalle de 67 secondes, une adolescente a un enfant. Toutes les 7 minutes, un enfant est arr\u00eat\u00e9 pour possession de drogue. Chaque ann\u00e9e, le syst\u00e8me scolaire am\u00e9ricain produit 700 000 jeunes qui ne peuvent lire leur dipl\u00f4me. Cons\u00e9quence ? Les entreprises am\u00e9ricaines d\u00e9pensent annuellement des millions pour apprendre \u00e0 leurs employ\u00e9s \u00e0 lire, un co\u00fbt que n’ont pas \u00e0 assumer les comp\u00e9titeurs japonais. Nous devons changer cette situation.<\/p>\n Commerce sans obstacles<\/strong> Quatri\u00e8me tendance : en d\u00e9pit du tourbillon au Moyen-Orient, nous allons \u00e9voluer dans un monde plus s\u00e9curitaire, plus pacifique. Avec la fin de la tension entre les superpuissances, on peut envisager que les d\u00e9penses militaires mondiales, qui se chiffrent \u00e0 1 trillion de dollars des \u00c9tats-Unis annuellement, vont diminuer de moiti\u00e9, ce qui lib\u00e9rera d’\u00e9normes ressources pour le progr\u00e8s \u00e9conomique et social. Malgr\u00e9 cela, de nombreuses interrogations demeurent sans r\u00e9ponse. Parmi elles, comment allons-nous faire face au flot probable de r\u00e9fugi\u00e9s en provenance de l’URSS ? Le journal ind\u00e9pendant Moscow News pr\u00e9dit que plus de 8 millions de Sovi\u00e9tiques, soit plus que la population du Qu\u00e9bec, vont tenter de quitter leur pays dans les prochaines ann\u00e9es.<\/p>\n Cinqui\u00e8me tendance : le mouvement vers une circulation plus libre sur le plan commercial, financier, sur le plan des personnes et des id\u00e9es, est inexorable. Certes, les n\u00e9gociations du GATT sont difficiles. Mais quoi qu’il advienne, ces difficult\u00e9s seront temporaires. Tous les consommateurs avertis connaissent les avantages de l’ouverture des march\u00e9s et de la comp\u00e9tition. La volont\u00e9 de commercer plus librement ne peut \u00eatre contr\u00e9e.<\/p>\n Enfin, la sixi\u00e8me tendance : en s’adaptant au mouvement plus libre des capitaux, des biens, des personnes et des id\u00e9es, les entreprises d\u00e9velopperont de plus en plus des activit\u00e9s et des liens internationaux. Les grandes entreprises iront l\u00e0 o\u00f9 il faut aller pour attirer le talent et se procurer les ressources n\u00e9cessaires \u00e0 leur expansion. Dans bien des cas, il sera difficile, voire impossible, d’accoler \u00e0 une entreprise une identit\u00e9 canadienne, fran\u00e7aise ou britannique. Une entreprise pourra avoir son si\u00e8ge social en Europe, mais toutes ses activit\u00e9s de fabrication ou de recherche et d\u00e9veloppement au Canada. Une entreprise comme IBM dispose d\u00e9j\u00e0 de plus de 40 accords de partenariat dans le monde.<\/p>\n Old methods won’t do<\/strong> A.D. : C’est la suite logique de mon discours. Comment les entreprises peuvent-elles le mieux se pr\u00e9parer face \u00e0 ces d\u00e9veloppements ? Une chose est s\u00fbre : les m\u00e9thodes anciennes ne conviennent plus (old methods won’t do). Les mots cl\u00e9s pour les ann\u00e9es 90 sont le positionnement (focus) et la flexibilit\u00e9. Le positionnement signifie envisager, et ensuite d\u00e9velopper ce que l’entreprise fait le mieux.<\/p>\n En un mot, identifier les besoins changeants des clients et d\u00e9velopper les habilet\u00e9s n\u00e9cessaires pour mieux les servir, maintenant et plus tard. Cela requiert une mission claire, r\u00e9aliste et un travail acharn\u00e9 pour s’assurer que tous les employ\u00e9s savent comment r\u00e9aliser cette mission. Une tel exercice a r\u00e9ussi \u00e0 TRW. Cette entreprise, qui a particip\u00e9 \u00e0 l’envoi du premier Am\u00e9ricain sur la Lune, \u00e9tait auparavant une agglom\u00e9ration de 80 entreprises. Elle a fait le choix d’abandonner la moiti\u00e9 de ses unit\u00e9s pour se concentrer sur le march\u00e9 naissant, mais prometteur, des coussins gonflables dor\u00e9navant ins\u00e9r\u00e9s dans les nouvelles automobiles.<\/p>\n Et maintenant, la flexibilit\u00e9. Ce terme veut dire \u00e9tablir des sc\u00e9narios globaux (rough scenarios) pour le futur, ce que le PDG de General Electric, Jack Welch, nomme un \u00e9ventail de possibilit\u00e9s (band of possibilities), et avoir la capacit\u00e9 de miser sur ces occasions \u00e0 mesure qu’elles se pr\u00e9sentent. Comme le dit Jack Welch : \u00ab Je ne suis pas un devin. Je ne peux pr\u00e9dire l’\u00e9volution du monde. Je suis l\u00e0 pour m’assurer que General Electric est pr\u00eate \u00e0 toute \u00e9ventualit\u00e9. \u00bb Il faut donc \u00eatre en mesure de r\u00e9agir vite aux \u00e9v\u00e9nements. La rapidit\u00e9 s’impose d’ailleurs comme un outil strat\u00e9gique du succ\u00e8s des entreprises.<\/p>\n Le cas de GE<\/strong> C.: Vous citez General Electric en exemple. Par vos fonctions, vous disposez d’un bon poste d’observation pour \u00e9valuer les entreprises am\u00e9ricaines. Quelle est selon vous l’entreprise la mieux g\u00e9r\u00e9e que les gestionnaires doivent prendre en exemple ?<\/p>\n A.D. : Cela d\u00e9pend beaucoup de l’entreprise ou de l’industrie dans laquelle le gestionnaire \u00e9volue, car un gestionnaire peut \u00eatre excellent dans un secteur, mais mauvais dans un autre. Il en est de m\u00eame d’ailleurs avec les entreprises.<\/p>\n Selon moi, General Electric demeure toutefois un exemple \u00e0 citer. Jack Welch est sans nul doute actuellement l’un des meilleurs gestionnaires. Il est un visionnaire et un penseur du management. Jack Welch pr\u00f4ne le d\u00e9veloppement d’une culture d’entreprise qui favorise la rapidit\u00e9, la communication, la participation dans le but de toujours mieux servir une client\u00e8le de plus en plus exigeante et sophistiqu\u00e9e. Il a pu mettre en place une structure souple et d\u00e9centralis\u00e9e, qui cherche \u00e0 accro\u00eetre la confiance des employ\u00e9s, en \u00e9liminant les hi\u00e9rarchies et en inculquant aux gestionnaires un r\u00f4le non plus de superviseur, mais de guide, de motivateur. Aussi, GE d\u00e9pense annuellement 500 millions en formation pour ses employ\u00e9s, et cela est consid\u00e9r\u00e9 non pas comme une d\u00e9pense mais comme un investissement pour la productivit\u00e9. Durant la d\u00e9cennie 90, les h\u00e9ros, les gagnants seront les entreprises qui d\u00e9velopperont des cultures qui, au lieu de craindre le changement, l’affectionnent !<\/p>\n Au mus\u00e9e de la gestion<\/strong> A.D. : L’expression m’appara\u00eet aller trop loin. Cependant, c’est la fin du contr\u00f4le par le haut. Le cas de l’Union sovi\u00e9tique est r\u00e9v\u00e9lateur \u00e0 ce titre. Ce pays ne pouvait pas concilier le contr\u00f4le centralis\u00e9 avec des valeurs comme l’initiative et la productivit\u00e9. C’est pourquoi il a chut\u00e9. Il en est de m\u00eame des entreprises. Certes, le haut de la pyramide doit imprimer une vision, des objectifs, mais laisser la marge de manoeuvre n\u00e9cessaire \u00e0 leur r\u00e9alisation. Marge de manoeuvre qui signifie responsabilit\u00e9 et outils. Impossible de fonctionner sans cela. La centralisation est le moyen le plus s\u00fbr de faire mourir une entreprise.<\/p>\n Un bon gestionnaire est donc celui qui ne con\u00e7oit pas son r\u00f4le comme reli\u00e9 au contr\u00f4le, mais qui encourage, \u00e9paule, stimule les employ\u00e9s. Il faut donc leur faire confiance. Certes, pour plusieurs entreprises, il peut s’agir d’une v\u00e9ritable r\u00e9volution culturelle. Mais c’en est une belle, que les organisations devraient entreprendre avec enthousiasme.<\/p>\n Travailler plus intelligemment<\/strong> A.D. : Je ne crois pas qu’il faille augmenter le nombre d’heures. Il faut toutefois travailler plus intelligemment. Comment ? D’abord en se d\u00e9barrassant des paliers hi\u00e9rarchiques inutiles, qui encombrent le processus d\u00e9cisionnel et qui font perdre du temps. General Electric a un programme nomm\u00e9 Work Out, qui signifie se d\u00e9partir des travaux qui ne sont pas essentiels \u00e0 la t\u00e2che. Si votre travail n’a pas de r\u00e9percussions directes et favorables sur le client, ne le faites pas. Vous seriez \u00e9tonn\u00e9 de constater tout le travail que nous accomplissons mais qui n’est pas essentiel \u00e0 notre t\u00e2che. \u00c0 mon avis, les gestionnaires am\u00e9ricains travaillent trop fort, et pas assez bien.<\/p>\n C.: Fortune ne pr\u00e9sente-t-il pas les gestionnaires qui travaillent 60, 70, 80 heures par semaine sous un jour favorable ?<\/p>\n A.D. : C’est vrai, mais depuis quelque temps, nous avons pr\u00e9sent\u00e9 favorablement des gestionnaires qui travaillent 50 heures par semaine, pas plus. Plus que tout autre magazine am\u00e9ricain, nous critiquons les gestionnaires qui demandent trop de leurs employ\u00e9s en termes d’heures de travail et qui restent eux-m\u00eames trop longtemps au bureau, au d\u00e9triment de leur famille.<\/p>\n C. : Quel est, selon vous, le r\u00f4le social d’une entreprise ?<\/p>\n A..D. : Je crois que l’entreprise doit jouer dans nos soci\u00e9t\u00e9s un r\u00f4le social circonscrit et bien d\u00e9fini. Je n’aimerais pas qu’un pr\u00e9sident d’entreprise prenne des d\u00e9cisions au sujet de la religion ou de ma vie sociale. Le r\u00f4le social d’une entreprise doit s’arr\u00eater l\u00e0 o\u00f9 commence ma vie priv\u00e9e. Cependant, l’entreprise a un r\u00f4le \u00e0 jouer concernant, par exemple, la disposition d’horaire flexible pour ma famille, car cela a un effet direct sur ma productivit\u00e9.<\/p>\n C.: Que pensez-vous de l’affairisme des ann\u00e9es 80 ?<\/p>\n A.D. : Je pense que le mouvement de fusions, d’acquisitions, d’achats d’entreprises \u00e9tait une r\u00e9ponse \u00e0 des gestionnaires qui en \u00e9taient venus \u00e0 g\u00e9rer pour eux-m\u00eames et non pour le bienfait de l’entreprise. Cependant, une entreprise qui g\u00e8re pour le long terme est b\u00e9n\u00e9fique pour ses employ\u00e9s, ses clients, ses fournisseurs et ses actionnaires. Il n’y a pas de conflit entre employ\u00e9s et actionnaires, par exemple, quand une entreprise cherche le succ\u00e8s \u00e0 long terme.<\/p>\n La fin du monopole syndical<\/strong> A.D. : Le d\u00e9clin du mouvement syndical aux \u00c9tats-Unis m’appara\u00eet irr\u00e9versible dans l’industrie, mais pas au gouvernement, l\u00e0 o\u00f9 il est plus fort que jamais. Pourquoi le d\u00e9clin du mouvement syndical dans l’industrie ? Parce qu’avec l’internationalisation de la comp\u00e9tition, son monopole dans un secteur donn\u00e9 s’affaisse. C’est le cas dans le secteur de l’automobile et de l’acier, par exemple. Avec la comp\u00e9tition \u00e9trang\u00e8re, les syndicats ne peuvent plus \u00e9tablir des taux de salaire au-dessus de la valeur r\u00e9elle du travail sur le march\u00e9. Au gouvernement, au contraire, il n’y a pas de comp\u00e9tition, donc maintien du monopole syndical et de son influence.<\/p>\n Et Fortune<\/strong> C.: Pr\u00e9tendez-vous avoir du pouvoir sur la communaut\u00e9 des affaires ?<\/p>\n A.D. : Du pouvoir… non, de l’influence… oui, certainement. Non, du pouvoir aussi ! Nous introduisons de nouvelles id\u00e9es au sein du monde des affaires. Et \u00e7a, c’est le plus grand pouvoir qui soit. Notre pouvoir n’est pas contraignant, bien s\u00fbr, mais c’en est un qui devient de plus en plus important dans notre monde d’aujourd’hui. C’est le genre de pouvoir qui a fait s’\u00e9crouler un pays comme l’Union sovi\u00e9tique : le pouvoir d’information, de connaissances. Un pouvoir difficile \u00e0 mesurer, mais n\u00e9anmoins crucial. Les pays de l’Est s’en rendent compte aujourd’hui : le pouvoir de la libre pens\u00e9e est le plus important de tous pour l’avancement des choses.<\/p>\n C.: Comment vous assurez-vous de la qualit\u00e9 de votre produit num\u00e9ro apr\u00e8s num\u00e9ro ?<\/p>\n A.D. : Cela est sans nul doute notre principale pr\u00e9occupation. Nous ne sommes jamais satisfaits de la qualit\u00e9 de notre produit ! Nous sondons r\u00e9guli\u00e8rement nos lecteurs, afin d’\u00e9valuer les articles les plus appr\u00e9ci\u00e9s et les articles et sujets les moins appr\u00e9ci\u00e9s. Nous \u00e9tablissons m\u00eame des scores pour chacun des articles. Mais nous utilisons ces r\u00e9sultats avec prudence. Car ceux-ci sont bas\u00e9s sur des \u00e9valuations pass\u00e9es et notre mission est de lire l’avenir et de pr\u00e9parer les gestionnaires \u00e0 y faire face.<\/p>\n Fortune se d\u00e9finit comme un magazine d’id\u00e9es, car la gestion est une science d’id\u00e9es et de leur mise en application. Notre objectif est, bien s\u00fbr, que ces id\u00e9es p\u00e9n\u00e8trent les lecteurs et les fassent r\u00e9fl\u00e9chir. Nous y arrivons en partie certainement, puisque nos lecteurs consacrent environ 3 heures \u00e0 notre produit. Comme vous le savez, pour r\u00e9ussir, un bon gestionnaire doit lire, s’informer des tendances qui \u00e9mergent, se documenter sur divers sujets. En un mot, il doit lire Fortune !<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Magazine Courants, janvier-f\u00e9vrier 1991 Se concentrer sur sa mission de base, s’assurer de la flexibilit\u00e9 n\u00e9cessaire pour faire face aux changements et miser sur les bonnes occasions. Voil\u00e0 ce que recommande aux entreprises Allan Demaree, le num\u00e9ro 2 du magazine am\u00e9ricain Fortune. 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\nDeuxi\u00e8me tendance reli\u00e9e \u00e0 la premi\u00e8re aux \u00c9tats-Unis et dans les autres pays industrialis\u00e9s, le vieillissement des baby-boomers entra\u00eenera une raret\u00e9 de la main-d’oeuvre. O\u00f9 obtiendrons-nous les cellules grises n\u00e9cessaires pour assurer notre d\u00e9veloppement ? Des \u00e9tudes d\u00e9montrent que 15,5 millions d’individus feront leur entr\u00e9e sur le march\u00e9 du travail d’ici \u00e0 l’an 2000 aux \u00c9tats-Unis. Or en se basant sur une croissance moyenne, comparable \u00e0 ce que nous avons connu, l’\u00e9conomie aura besoin de 24 millions de nouveaux travailleurs, Il en manque donc pr\u00e8s de 9 millions.<\/p>\n
\nMais revenons aux tendances que nous avons identifi\u00e9es. La troisi\u00e8me tendance concerne la chute du communisme et le mouvement vers l’\u00e9conomie de march\u00e9. Ce sont des ph\u00e9nom\u00e8nes irr\u00e9versibles. Lech Walesa, le pr\u00e9sident polonais, a d\u00e9j\u00e0 dit que la r\u00e9volution polonaise \u00e9tait due en partie \u00e0 la t\u00e9l\u00e9vision. Les Polonais voyaient comment les gens vivaient en Occident et d\u00e9siraient avoir le m\u00eame style de vie.<\/p>\n
\nC. : Et les deux principes directeurs pour guider une entreprise face \u00e0 tous ces changements… ?<\/p>\n
\nLe cas de General Electric (GE) est d’ailleurs int\u00e9ressant. Auparavant, GE \u00e9tait un bastion de planificateurs \u00e0 l’esprit tr\u00e8s quantitatif. Maintenant, GE n’a aucun planificateur \u00e0 temps plein. Aucun. \u00c0 la place, les gestionnaires doivent identifier annuellement cinq occasions d’affaires dans leur secteur et ce, en une seule page. Quand la Hongrie a ouvert ses portes \u00e0 la propri\u00e9t\u00e9 \u00e9trang\u00e8re, GE a conclu une entente avec la firme Tungsram, l’entreprise nationale de fabrication de tubes lumineux. Le contrat a \u00e9t\u00e9 n\u00e9goci\u00e9 en \u00e0 peine 60 jours. Mais Tungsram faisait partie des plans strat\u00e9giques de GE depuis 7 ans. C’est cela avoir de la vision.<\/p>\n
\nC.: Est-ce donc la fin des bureaucraties ?<\/p>\n
\nC. : On dit souvent que les jeunes qui sortent des universit\u00e9s ont des valeurs diff\u00e9rentes de celles de leurs ain\u00e9s, veulent se consacrer moins au travail, plus \u00e0 leur famille. Or, en m\u00eame temps, les gestionnaires soutiennent qu’avec la comp\u00e9tition accrue et avec les changements plus rapides, il faut travailler plus fort, plus longtemps. Comment concilier ces deux besoins ?<\/p>\n
\nC.: Comment \u00e9valuez-vous la force du mouvement syndical aux \u00c9tats-Unis ?<\/p>\n
\nC. : Comment expliquez-vous le succ\u00e8s de Fortune ?
\nA.D. : Par le fait que nous restons pr\u00e8s de notre devise : Looking into the minds of managers, soit coller de pr\u00e8s aux pr\u00e9occupations des gestionnaires, actuelles et \u00e0 venir. Nous traitons donc autant d’environnement, de la guerre en Iraq, etc. que de sujets tr\u00e8s circonscrits comme la modification des r\u00e8gles comptables.<\/p>\n