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Hydro-Québec-Une consultation pour un monde de plus en plus exigeant

La Presse, 24 mai 2021

Depuis quelques semaines, la population québécoise est invitée par Hydro-Québec à donner son avis sur le devenir de l’entreprise face aux changements importants qui marquent présentement le domaine de l’énergie, un processus de consultation nommé Énergie en commun.

FELLOW, CENTRE D’ÉTUDES ET DE RECHERCHES INTERNATIONALES DE L’UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL (CERIUM) ET RETRAITÉ D’HYDRO-QUÉBEC DEPUIS 2019

C’est une initiative bienvenue, car le monde de l’électricité vit une transformation profonde, qui se résume par la décarbonation, la numérisation et la décentralisation. Ces trois phénomènes sont liés et se renforcent mutuellement.

La décarbonation est bien sûr reliée à l’enjeu des changements climatiques. Hydro-Québec apporte sa contribution avec un parc de production basé sur une énergie propre et renouvelable.

La numérisation découle des progrès incessants de l’internet et de l’informatique, et ouvre de toutes nouvelles possibilités de gestion du réseau et d’interaction avec les clients.

La décentralisation fait référence à l’accès accru aux énergies renouvelables, produites localement, et aux batteries, qui pourraient permettre à des villes, comme à des régions éloignées, de devenir « autonomes » sur le plan énergétique, tout en s’appuyant sur un réseau principal.

Elle inclut aussi les microréseaux, qui faciliteraient par exemple l’approvisionnement aux communautés insulaires, dépendantes de coûteuses livraisons de carburant.

Grâce à des énergies de proximité, renouvelables, à une combinaison de petite hydro, d’éolien, de solaire, voire de biomasse, ces communautés pourraient dorénavant s’alimenter en électricité propre et améliorer du coup leur bilan carbone.

Production décentralisée

Advenant ce déploiement, les entreprises d’électricité pourraient même créer plusieurs centres de production décentralisés sur leur territoire. Elles renforceraient ce faisant la fiabilité d’ensemble du réseau et, grâce à cet îlotage, les clients seraient protégés de pannes potentielles en cascade.

Pour les entreprises d’électricité comme Hydro-Québec, ces innovations représentent des changements significatifs. Elles ont en effet évolué sur un modèle centralisé où elles mettaient en place de grandes infrastructures de production, de transport, de distribution, pour livrer de l’électricité de manière fiable aux clients. Ces clients devaient ensuite payer ce service par l’entremise d’une facture, selon un tarif en général contrôlé par une régie locale.

Le rapport avec la clientèle est unidirectionnel. Le client est, dans cette dynamique, essentiellement passif.

Les entreprises doivent maintenant se positionner au-delà du compteur : c’est-à-dire offrir aux clients des mesures ciblées de gestion de la consommation et des produits « intelligents » à l’intérieur de la résidence. Et avec des tarifs différenciés, qui tiennent compte de la valeur de l’électricité selon la plage horaire de livraison, notamment en période de pointe.

Les entreprises d’électricité peuvent aussi offrir l’installation de ressources dites décentralisées (panneau solaire, batterie), permettant au client de combler, à même sa résidence, une partie de ses besoins.

Cette transition est avantageuse pour les entreprises d’électricité propre, étant donné qu’une des solutions à l’urgence climatique est l’électrification de nos activités, en agriculture, en transport, dans les bâtiments.

Sur le plan de la relation client, cela se traduit par un renforcement nécessaire des compétences relationnelles auprès de la clientèle, pour enrichir, accroître, cibler, voire personnaliser l’offre de service, tout en veillant à la maintenir simple et attrayante.

Ce virage qu’Hydro-Québec entreprend présentement (innovations en stockage, maisons intelligentes, microréseaux, hydrogène) est un des plus grands défis des quelque 75 ans de sa riche histoire.

La fierté de travailler au sein d’une entreprise de service public performante, ayant joué un rôle historique en faveur du développement socioéconomique du Québec et fait émerger ici une expertise reconnue partout dans le monde, a toujours été une des valeurs fondamentales de la culture des employés d’Hydro-Québec.

Elle a joué un rôle central dans la force d’attraction de générations entières de Québécois rêvant d’y travailler ou de s’y associer de près, comme partenaire ou fournisseur.

Il y a fort à parier que cette fierté, soit celle de travailler au sein d’une entreprise importante, audacieuse mais rigoureuse, jouera un rôle déterminant dans le succès de notre société d’État à affronter ces bien vastes défis.

Décarboner aux États-Unis avec nos restants d’Hydro-Québec

Aurélie Lagueux-Beloin
Collaboration spéciale, Unpointcinq.ca

Le Devoir, 24 avril 2021

Au Québec, l’électricité nous sortirait presque par les oreilles tellement on en a. Ces excédents représentent cependant de précieux alliés pour réduire la quantité de gaz à effet de serre émis par nos voisins pour produire de l’énergie.

Sur le plan énergétique, le Québec est unique au monde. Nous sommes les seuls à avoir de l’énergie renouvelable en trop ; autrement dit, nous produisons de l’énergie ayant une faible empreinte carbone et nous en produisons plus que ce que les citoyens et les entreprises d’ici en consomment. Cet excédent est loin d’être négligeable : en 2019, Hydro-Québec estimait ses surplus à 32 térawattheures (TWh), de quoi alimenter en électricité une métropole aussi populeuse que Montréal pendant une année.

Parallèlement, les Québécois figurent parmi les plus grands consommateurs d’électricité au monde. Après tout, pourquoi être économe alors qu’on a de l’électricité à revendre ? « Ces surplus représentent un atout climatique important à l’échelle nord-américaine. En les exportant vers les États du nord-est des États-Unis, ils jouent un rôle de premier plan pour éviter que ces États ne produisent de l’énergie à partir de gaz naturel, de pétrole ou de charbon, réduisant ainsi leur bilan carbone », explique Lynn St-Laurent, porte-parole chez Hydro-Québec.

Brasser des affaires
Des ententes d’approvisionnement à long terme se développent avec nos voisins. À l’aide de lignes de transport « gros volume », Hydro-Québec exporte déjà en Ontario, au Vermont et au Nouveau-Brunswick. Ce n’est pas tout : les surplus québécois ont la cote au sud de la frontière. Un contrat sur 20 ans vient d’être conclu avec le Massachusetts et des pourparlers sont en cours avec la Ville de New York.

De plus, la transition énergétique serait accélérée en établissant une concertation plus étroite entre les territoires, note Yvan Cliche, fellow au Centre d’études et de recherche internationale de l’Université de Montréal (CERIUM) et ex-délégué commercial pour Hydro-Québec international. « Plutôt que de travailler en vase clos, travailler davantage en coopération nous bénéficierait collectivement, autant financièrement que climatiquement », estime-t-il.

Apporter sa contribution
On peut, grâce à de petits gestes faits au quotidien, aider à réduire le gaspillage énergétique. Plus précisément en s’attaquant à la charge fantôme de nos appareils électriques et électroniques. Ceux-ci, même éteints, continuent à consommer de l’électricité. Même lorsqu’il n’est pas en train de réchauffer votre lunch, votre micro-ondes a en effet besoin de courant pour faire fonctionner le voyant lumineux indiquant l’heure.

Ces fuites électriques peuvent paraître minimes, mais, cumulées, elles sont très loin d’être anecdotiques. La charge fantôme gruge jusqu’à 10 % de votre facture d’électricité. Au Canada, le mode veille correspond à une consommation d’environ 5,4 TWh, ce qui équivaut aux besoins annuels en électricité de 300 000 ménages.

La meilleure solution pour limiter les pertes : « tirer la plogue ». Débranchez les appareils que vous utilisez peu (comme l’imprimante), privilégiez les multiprises avec interrupteur pour y brancher plusieurs appareils, qui s’éteindront tous simultanément, activez le mode veille des appareils électroniques et n’oubliez pas de débrancher vos appareils avant de partir en vacances.

Pannes en Californie-Un argument de plus pour les exportations d’hydroélectricité

La Presse, 28 septembre 2020

YVAN CLICHE
FELLOW, CENTRE D’ÉTUDES ET DE RECHERCHES INTERNATIONALES DE L’UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL (CÉRIUM)

En plus des incendies de forêt qui ont alimenté la chronique durant tout l’été, la Californie a aussi été aux prises avec des pannes d’électricité récurrentes, en raison des chaleurs excessives et de la forte demande en électricité suscitée par les besoins en climatisation. Une situation de déséquilibre offre-demande qui aurait été plus facile à gérer si la Californie avait été plus étroitement liée aux réseaux électriques de son voisinage.

Ces événements fournissent un argument de plus pour Hydro-Québec dans l’opposition menée par certains dans le cadre de son contrat au Massachusetts : une meilleure intégration des réseaux électriques des États et territoires, chacun opérant encore trop en silo, renforce la fiabilité d’alimentation au plus grand bénéfice des clients desservis.

Mieux intégrer les réseaux d’électricité
Rappelons qu’Hydro est en processus d’approbation pour la construction d’une ligne de transport reliant le Québec et le Massachusetts via le Maine pour la livraison de plus de 9,45 térawattheures d’électricité du Québec à partir de 2022 pour une période de 20 ans (projet New England Clean Energy Connect).

La société d’État, fortement touchée par la pandémie en raison de la perte de revenus (dans son cas, du côté commercial et industriel), mise en partie sur ses marchés d’exportation pour renflouer son bilan financier.

Comme une partie des profits d’Hydro-Québec est versée chaque année dans les coffres du gouvernement du Québec via un dividende, le contrat du Massachusetts, avec des revenus estimés à 10 milliards, vient à point nommé pour amoindrir ces pertes financières.

Grâce à ce contrat, l’hydroélectricité québécoise permettra une meilleure fiabilité d’approvisionnement pour le Massachusetts : l’entente prévoit en effet que cet État disposera de livraisons hivernales garanties de plus de 1000 MW, à toute heure, en remplacement d’une énergie plus polluante (gaz/mazout).

Contrairement au soleil et au vent, qui peuvent produire de l’électricité uniquement lorsque ces ressources sont disponibles, l’hydroélectricité québécoise, en raison de ses vastes réservoirs, peut être mise en route rapidement, et en continu.

Mais ce n’est pas tout : le maillage des réseaux électriques est aussi une solution à la crise climatique. Pour favoriser la pénétration des énergies renouvelables, l’intégration accrue des réseaux électriques est devenue une nécessité.

Il faut en effet multiplier les possibilités que les ressources renouvelables disponibles sur un territoire soient partagées auprès d’un plus vaste bassin de consommateurs.

Une étude récente de la Chaire de gestion du secteur de l’énergie de HEC Montréal* le confirme : elle démontre combien une intégration plus étroite, en matière de planification et de coordination, des réseaux électriques dans un plus vaste ensemble régional transfrontalier est la voie à suivre si on veut faciliter la décarbonation des réseaux électriques, chacun tirant profit de la disponibilité des énergies propres des autres.

À preuve, dans le cadre de ce contrat, l’ajout de ce lien entre le Québec et l’État du Massachusetts grâce à une nouvelle ligne de transport permettrait d’éviter l’équivalent des émissions de CO2 de quelque 700 000 véhicules à essence.

Une opposition locale bien organisée
Malgré cela, Hydro-Québec fait face dans ce dossier au même enjeu qui affecte tous les promoteurs de projets « en ligne droite », comme les lignes de transport d’électricité : un refus d’instinct d’une partie de la population, préoccupée de conserver une nature « vierge », préservée de toute intervention humaine.

Hydro doit aussi affronter le lobby bien organisé de l’industrie du gaz, alliée à certains groupes environnementaux.

Cette opposition porte, comme dans ses projets d’exportation antérieurs, sur ses liens avec la communauté autochtone ; la question du mercure dans les réservoirs ; la sécurité d’approvisionnement.

Mais, bien objectivement, l’offre d’Hydro est attrayante pour tout le monde, sur le plan économique et environnemental : grande disponibilité et caractère propre et renouvelable de la ressource au Québec ; bas prix de cette énergie ; et maillage accru des réseaux électriques du nord-est du continent nord-américain, permettant le remplacement d’énergies fossiles en faveur d’énergies renouvelables.

* Lisez l’étude de la Chaire de gestion du secteur de l’énergie HEC Montréal (en anglais)

Hydro-Québec: des défis immédiats pour Sophie Brochu

La Presse, 3 avril 2020
YVAN CLICHE 
RETRAITÉ D’HYDRO-QUÉBEC (2019), MAINTENANT FELLOW AU CERIUM.

C’est en pleine crise de santé publique et économique que Sophie Brochu, ex-PDG d’Énergir, est nommée à la tête d’Hydro-Québec, première femme donc à occuper cette redoutable fonction depuis la création de l’entreprise en 1944 (en excluant un court intérim de Lise Croteau, en 2015).

Sophie Brochu commence son mandat dans des conditions difficiles, mais avec de forts atouts. Elle connaît bien le secteur de l’énergie et les marchés limitrophes, où Hydro vend beaucoup d’électricité, et où elle vise à en vendre encore bien davantage.

À son premier jour en fonction, lundi prochain, 6 avril, elle trouvera une entreprise en bonne santé financière (près de 3 milliards de profits nets en 2019), avec une culture bien ancrée d’amélioration continue, un groupe loyal de 20 000 employés, fiers de leur expertise et de leur contribution au Québec, partout sur notre vaste territoire.

Comme pour toutes les entreprises, la crise de la COVID-19 fait peser de grosses incertitudes sur Hydro-Québec. Même si les gens sont à la maison et consomment plus d’électricité, Hydro-Québec fait son pain et son beurre avec les ventes aux commerces et aux entreprises, et à l’exportation.

Avec l’économie en pause forcée, ici comme aux États-Unis, ce sont des millions en revenus qui n’entrent pas dans les coffres de la société d’État, dont la moitié des profits va à son actionnaire, le gouvernement du Québec, sous forme de dividendes.

Quelle stratégie sera déployée pour combler cette perte de revenus, dans un marché québécois qui devrait être en récession prolongée durant toute l’année 2020 ?

Côté exportations, quels seront les effets à court et à moyen terme de cette crise dans les marchés voisins, où les ventes contribuent au tiers des profits d’Hydro ? Quelle sera la suite dans ces marchés en ce qui concerne les efforts en efficacité énergétique, les engagements en faveur de la réduction des émissions de gaz à effet de serre et la transition vers les énergies renouvelables, bref en ce qui concerne la demande en électricité ?

Du côté de l’industrie du gaz de schiste, principal compétiteur d’Hydro, l’actuelle chute historique du prix des combustibles fait très mal. Il y a plus d’une décennie, l’émergence de ce secteur a entraîné une baisse spectaculaire des prix de l’électricité dans le nord-est des États-Unis, minant en partie la compétitivité de celui offert par Hydro à ses clients hors Québec.

Le sentiment de repli national, un danger
Mais l’effondrement potentiel de ce secteur pourrait aussi susciter un repli national aux États-Unis, dorénavant désireux de recouvrer leur indépendance énergétique.

On a vu combien l’absence d’autonomie en matière d’équipements médicaux a joué de mauvais tours au Québec, aux États-Unis et ailleurs.

Or, l’énergie est un secteur où les décideurs ont toujours été très jaloux de conserver une grande sécurité d’approvisionnement.

Dans ce nouveau contexte, comment seront perçus chez nos voisins des liens potentiellement accrus avec Hydro-Québec, même si ceux-ci sont avantageux pour tous sur les plans économique et environnemental, étant donné le prix compétitif de notre hydroélectricité et son caractère renouvelable ?

La crise de la COVID-19 fournit potentiellement aux opposants américains du contrat d’Hydro au Massachusetts (obtenu en 2018, 9,45 térawattheures sur 20 ans) un argument supplémentaire pour le bloquer. Et ce, dans un marché déjà difficile, où construire une ligne de transport pour acheminer cette électricité et naviguer à travers les enjeux réglementaires pour la faire approuver constituaient déjà, avant la crise, un parcours du combattant.

Hydro-Québec devra donc poursuivre, mais avec encore plus d’acharnement, son travail actuel de lobbying, pour marteler l’importance, plus que jamais, d’affronter l’enjeu des changements climatiques avec une perspective d’ensemble.

Un message qui rappelle que son produit a tous les atouts pour accélérer cette obligatoire transition vers une économie décarbonée : une énergie propre qui peut être stockée en raison de ses vastes réservoirs ; et disposant de la capacité de suppléer à la variabilité, au caractère intermittent des centrales éoliennes et solaires installées chez nos voisins limitrophes.

Ce rôle de « grande batterie du nord-est », de police d’assurance en quelque sorte, est un atout majeur pour faciliter une progression encore plus rapide des énergies renouvelables. Mme Brochu en est bien consciente.

C’est un message approprié pour l’urgence climatique, mais qui ne sera pas nécessairement si facile à vendre dans le nouveau contexte actuel.

Tout le talent de Mme Brochu et de sa future équipe sera nécessaire pour faire avancer la position d’Hydro-Québec dans ce marché névralgique. Il en va de sa rentabilité et, en partie, de la santé des finances publiques du Québec qui, on le sait, sont soumises présentement à de très fortes turbulences.

 

Le développement électrique du Québec

Revue CHOC, février 2006

Les débuts de l’histoire de l’électricité au Ouébec s’identifient à un nom : J. A.l. Craig, un important fabricant de meubles francophone. Il est un des premiers à entrevoir le potentiel qu’offre l’électricité et entreprend de commercialiser.

Dès 1879, la lampe à arc, qui fonctionne par passage du courant électrique entre deux morceaux de charbon. Il en fait la production et, sur cette base, fonde la Phoenix Electric light Company. En manque de capitaux, sa société sera rachetée par la Royal Electric Company en 1885. Anecdote : son fils poursuivra dans le domaine et finira sa carrière à Hydro-Ouébec. Le premier siège social d’Hydro-Ouébec, situé sur ce qui est aujourd’hui la rue Saint-Antoine, à Montréal, sera d’ailleurs nommé Édifice Craig.

Le second personnage marquant de l’épopée de l’électricité au Québec est Herbert Samuel Holt. Membre du conseil d’administration de la Royal Electric, il devient président de la Montreal Gaz Company et fusionnera les deux entreprises. La nouvelle entité qui émerge sera la Montreal, Light, Heat and Power Company.

Entre-temps, la technologie évolue à grands pas grâce aux travaux de l’Américain Thomas Edison. La lampe à incandescente fait son apparition. Elle comporte un filament, un conducteur, où l’on fait passer un courant que l’on porte à incandescence, ce qui le rend lumineux: c’est l’ampoule électrique. S’appuyant sur cette technologie, il fonde à New York la General Electric Company.

Le développement électrique du Québec évolue par la suite principalement en fonction des besoins des grandes entreprises à la recherche d’un approvisionne ment fiable en électricité aux fins de leur production industrielle.

En l’absence de toute politique gouvernementale, on assiste entre 1900 et 1915 à une pénétration massive des capitaux américains. L’un des moteurs de ce développement est l’industrie papetière.

La Shawinigan Water and Power Company s’implante en Mauricie et met en service des centrales pour alimenter ses usines de pâtes et papier, qui approvisionnent de grands journaux américains. Trois-Rivières devient d’ailleurs le plus grand producteur de papier du monde et cette industrie est alors le principal employeur du Québec.

L’après-Deuxièrne Guerre mondiale voit un accroissement important de l’exploitation des richesses naturelles au Québec. Le secteur énergétique ne fait pas exception. En plus d’alimenter des usines fortes consommatrices d’énergie, l’expansion démographique, la croissance urbaine et l’utilisation plus généralisée d’appareils électriques par les consommateurs amènent les entreprises de distribution d’électricité à construire de nouveaux ouvrages : Beauhamois, sur le Saint-Laurent, Bersimis, Rapide-2, Carillon.

Du côté de la politique, l’État s’affirme. Le gouvernement d’Adélard Godbout décide de nationaliser la Montreal, Light, Heat and Power Company et crée la Commission hydroélectrique du Québec (Hydro-Québec), en 1944.

Le gouvernement de Maurice Duplessis, dont le règne s’étend de 1944 à 1959, est marqué par le développement électrique en monde rural. Dans les régions les moins densément peuplées du Québec. C’est 46 coopératives qui prennent forme. Pendant ce temps, Hydro-Québec poursuit son développement, sans recourir aux ressources de l’État ni hausser ses tarifs.

Avec l’arrivée du Parti libéral du Québec au pouvoir en 1960, un vaste programme de réformes sociales se met en marche. C’est la Révolution tranquille. La pièce maîtresse : la nationalisation de l’électricitê. Le grand défenseur : René Lévesque, qui relaie les pensées d’un des chantres de cette idée, le docteur Louis-Philippe Hamel.

C’est sur cene idée que l’équipe de Jean Lesage retourne aux urnes en 1962. Son dessein : apporter l’électricité à tous, à des tarifs uniformes et stables, les plus bas possible. Leur victoire est confortable. Le 1er mai 1963, Hydro-Québec, qui a pris possession de son nouveau siège social (l’actuel, sur le boulevard René-Lévesque, à Montréal), acquiert tous les actifs des sociétés visées par la nationalisation et de 45 des 46 coopératives de distribution. Les grands projets de la société se réaliseront au complexe Manic-Outardes puis, après la nationalisation, aux Churchill Falls, et ensuite à la Baie James.

La suite fait partie de l’histoire récente : grâce à ses nombreux projets de développement, dont celui de la Baie-James de 1971 à 1986 sous l’inspiration de Robert Bourassa, premier ministre du Québec à l’époque, Hydro-Québec sera le fer delance du développement de toute une expertise en ingénierie, en financement, en environnementet en gestion. Les exploits techniques se succèdent, notamment les lignes à 735 kV, dont on célèbre cette année le 40e anniversaire de mise en service.

Le résultat est à l’avenant : en plus de 60 ans d’existence, Hydro-Québec a toujours connu la rentabilité, et plus de 40 ans après la nationalisation de l’électricité, elle s’avère encore un moteur de développement économique pour toutes les régions du Québec. Elle se positionne aujourd’hui en leader mondial en matière d’énergie renouvelable.

Grappes et compétitivité

Magazine Courants, janvier-février 1992

Stratégie de développement économique du Québec, théorie des grappes industrielles et rôle déterminant d’Hydro-Québec dans le secteur de l’électricité. Des éléments directement liés où se jouent notre niveau de vie et notre compétitivité.

Le 2 décembre dernier, Gérald Tremblay, ministre de l’Industrie, du Commerce et de la Technologie, dévoilait en grande pompe une stratégie de développement économique à moyen et à long terme pour le Québec. Au coeur de sa stratégie, la notion de grappes industrielles, dont 5 sont déjà concurrentielles à l’échelle mondiale, et 8 autres sont stratégiques parce qu’elles offrent un bon potentiel de développement.

Hydro-Québec est concernée au premier chef par la stratégie du ministre, parce qu’elle se situe au centre l’une grappe industrielle concurrentielle, elle qui a trait aux équipements de production, de transport et de distribution l’électricité. Par sa présence en effet, Hydro-Québec, mentionne un document du ministère, « a encouragé l’éclosion de firmes autochtones ou encore favorisé l’implantation au Québec d’unités de fabrication appartenant à des firmes multinationales ».

Le cas Porter
La stratégie du ministre Gérald Tremblay est une application directe – il le reconnaît l’ailleurs lui-même – des travaux de Michael Porter, professeur à la Harvard Business School, de Boston. Gérald Tremblay, lui-­même MBA de Harvard, s’est surtout inspiré du dernier livre de Porter, The Competitive Advantage of Nations, publié en 1990.

Michael Porter, 44 ans, domine depuis le milieu des années 80 la pensée managériale dans le domaine de la politique d’entreprise et de la stratégie. Dans les écoles le gestion un peu partout dans le monde, ses livres sont devenus un must que lisent religieusement professeurs et étudiants. Michael Porter en est arrivé à remodeler les approches en gestion de la même manière que les théories de Miller et de Modigliani (deux Prix Nobel en économie), mises à la fin des années 50, ont obligé les experts de la finance à revoir leur approche en la matière.

Auteur de 12 livres et de plus d’une quarantaine d’articles, Michael Porter a une formation d’ingénieur de l’Université de Princeton. Après son MBA à Harvard en 1971, il décroche un doctorat en 1973. Puis, il s’enferme 7 ans dans la Baker Library, de Harvard, obsédé par une problématique : quels sont les facteurs qui expliquent, dans un secteur industriel donné, le succès d’une entreprise ? En somme, pourquoi une entreprise reste viable et qu’une autre connaît l’échec ? Les réponses, vous les trouvez dans Competitive Strategy; Techniques for Analyzing Industries and Competitors, publiée en 1980. C’est le succès immédiat : 200 000 exemplaires de vendus. Le téléphone de Michael Porter, bien silencieux durant ses années de recherche, ne cesse de sonner. On se l’arrache, qui pour des consultations, qui pour des conférences.

En 1985, Porter réapparaît. C’est la publication de Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, qui dépassera lui aussi la barre des 100 000 exemplaires. Superstar, Michael Porter devient millionnaire. Parallèlement à la vente de ses livres, cassettes et conférences à 25 000 $, il crée en 1982, avec son collègue Mark Fuller de Harvard, la firme Monitor, qui a ses bureaux dans plusieurs villes du monde et des clientes parmi les plus grandes entreprises de la planète.

Même les dirigeants politiques sont friands de ses conseils, surtout depuis la parution de son dernier livre, qui donne une approche conceptuelle du rôle des États et du comportement des entreprises pour réus­sir dans le nouvel environnement économique international. C’est ainsi que le gouvernement fédéral, de concert avec le Business Council on National Issues, lui commandait, début 1991, une étude de 1,2 million sur la compétitivité de l’économie canadienne. En octobre, Michael Porter était à Toronto, et à Montréal en décembre, pour livrer aux gens d’affaires les principales conclusions de son étude.

L’avantage concurrentiel
On le sait tous, les facteurs qui auparavant déterminaient la richesse d’une nation, par exemple les ressources naturelles, la quantité et le prix de la main-d’oeuvre, ne sont plus aujourd’hui des facteurs de compétitivité. Car ces facteurs sont statiques. Or, dans une économie globale, les vrais facteurs de compétitivité sont dynamiques, c’est-à-dire qu’ils requièrent un processus permanent d’innovation et d’amélioration. Michael Porter identifie quatre caractéristiques fondamentales de la compétitivité, qui forment un système nommé « le losange de l’avantage concurrentiel ».

La première caractéristique est l’état des facteurs de base, c’est-à-dire que le pays doit disposer de facteurs de production fondamentaux, telles la main-d’oeuvre, l’infrastructure, les richesses naturelles. Dans ses travaux, Michael Porter mentionne qu’en plus de garantir aux citoyens une bonne formation de base, il faut que l’État s’assure que la formation universitaire correspond de très près aux besoins des secteurs industriels de l’économie. Rappelons qu’au Canada, des milliers d’emplois ne trouvent pas preneurs parce que les entreprises ne dénichent pas chez nous les personnes qualifiées pour les remplir.

La deuxième est l’état de la demande, soit la nature de la demande dans le marché intérieur pour le produit ou le service concerné. Michael Porter fait un lien direct entre les exigences des acheteurs sur le plan local et le succès des entreprises sur le plan international. Plus les acheteurs locaux sont exigeants, plus les firmes sont appelées à développer un avantage concurrentiel, pouvant ensuite être exporté.

La troisième concerne les activités liées et de soutien, soit la présence, dans le pays, de fournisseurs et autres entreprises connexes qui soient compétitifs sur le plan international. Selon l’auteur, plus les interactions entre fournisseurs et utilisateurs sont importantes, plus il se crée un échange permanent d’idées et d’expérimentation favorable à l’innovation.

Enfin, la quatrième caractéristique est la stratégie de l’entreprise, sa structure et la rivalité. Michael Porter récuse une idée reçue : celle qui veut qu’en ce contexte de mondialisation, il soit malsain pour un pays d’avoir plusieurs compétiteurs dans un même secteur, conduisant à une dispersion des efforts. La rivalité interne, dit-il, pousse les entreprises à innover et à progresser, en baissant les coûts, en améliorant la qualité, en créant de nouveaux produits.

Les grappes
Quel est le rôle, dans ce losange, des grap­pes, concept utilisé par Gérald Tremblay dans l’identification des secteurs économiques forts et d’avenir pour le Québec ? Michael Porter définit les grappes comme « des ensembles de fournisseurs, de clients et d’industries liées qui sont tous concurrentiels dans leurs domaines respectifs ». C’est avec des grappes qu’un pays peut faire sa marque au niveau mondial, car l’existence d’une grappe offre un terrain fertile à l’innovation et, ce faisant, à la création d’avantages comparatifs face aux compétiteurs.

C’est pourquoi il préconise la spécialisation autant des entreprises que des économies. À l’instar d’une entreprise, il est vain pour une économie nationale de tenter de réussir dans trop de secteurs à la fois. Il vaut mieux miser sur la création de secteurs spécialisés, qui fournissent un avantage concurrentiel. Pour cela, insiste Porter, il faut commencer sur le plan national. En effet, l’entreprise doit d’abord faire ses marques dans son propre marché, avant de prétendre réussir à l’étranger.

Ce qui est en jeu, signale Michael Porter, n’est rien de moins que notre niveau de vie. Seule notre compétitivité à l’échelle mondiale pourra nous assurer de mieux vivre qu’autrefois. Or, dans le monde d’aujourd’hui, c’est uniquement en se spécialisant autour des grappes qu’une économie peut renforcer sa compétitivité. Être plus compétitif signifie être plus productif, ce qui veut dire ajouter de la valeur aux produits. Dans une économie transitant de la production de masse à la production à valeur ajoutée, on y arrive de deux façons : en augmentant la qualité des produits ou en renforçant l’efficacité de la production.

L’INDUSTRIE DE L’ÉLECTRICITÉ
Selon l’analyse de Gérald Tremblay, il existe 5 grappes concurrentielles au Québec, ce qui signifie « qu’elles regroupent des entreprises compétitives sur la scène mondiale et une bonne synergie existe à l’intérieur de leurs réseaux ». Ce sont l’aérospatiale, l’industrie pharmaceutique, les technologies de l’information, la transformation des métaux et miné­raux ainsi que les équipements de production, de transport et de distribution d’électricité.

Hydro-Québec est, bien sûr, le catalyseur de cette dernière grappe concurrentielle. Tout autour d’elle orbitent des secteurs d’activité liés à la fabrication des équipements requis pour la production, le transport et la distribution d’électricité. Le noyau de cette grappe : l’industrie de la fabrication. Elle est composée de 5 secteurs, soit le matériel électrique de commutation et de protection, le matériel électrique d’usage industriel, les transformateurs électriques, les fils et câbles, les turbines, alternateurs et autres matériels de transport d’électricité. Sans oublier les secteurs qui lui fournissent les produits ou les services nécessaires à la fabrication. Tous ces secteurs existent pour répondre aux besoins d’Hydro-Québec, d’où le rôle majeur que joue l’entreprise dans cette grappe.

Des produits de qualité au meilleur coût
Cependant, constate le ministre, il y a beaucoup à faire pour développer cette industrie au niveau international. Les entreprises installées ici, en majorité des filiales d’entreprises multinationales, importent la technologie au lieu de la concevoir ici et n’ont aucun mandat d’exportation de leur savoir-faire à l’échelle du globe.

Quant aux entreprises québécoises, elles sont peu présentes à l’étranger, particulièrement dans les pays en voie de développement, dont les besoins sont très importants dans ce domaine. Nos entreprises présentent deux carences : elles manquent de financement et elles travaillent peu en consortium (fournisseurs, fabricants, consultants). Or, ce sont surtout des projets clés en main qui sont en demande, d’où la nécessité de se regrouper. Les entreprises québécoises doivent donc améliorer leur positionnement pour faire leur marque dans le secteur de l’électricité au niveau mondial et c’est pourquoi, dans ses documents, le ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Technologie parle d’« encourager la restructuration de cette industrie », afin qu’elle puisse «profiter de la libéralisation des échanges commerciaux internationaux».

Le meilleur soutien qu’Hydro-Québec peut donner aux entreprises de ces secteurs, selon la théorie de Michael Porter, c’est de continuer à exiger d’elles des produits de très haute qualité, au meilleur coût possible. Pour reprendre les paroles du ministre Gérald Tremblay, « c’est la clé de leur succès à l’exportation et de notre réussite collective ».

 

La formation d’une élite

Magazine Courants, novembre-décembre 1991

L’École Polytechnique, fondée en 1873, a eu des débuts très difficiles, raconte en entrevue Robert Gagnon, auteur du livre sur l’Histoire de l’École Polytechnique de Montréal — La montée des ingénieurs francophones, écrit en collaboration avec Armand J. Ross. Montée qu’a favorisée grandement Hydro-Québec où oeuvrent aujourd’hui plus de 1 400 ingénieurs.

« Lors de ses premières années d’activité, l’École Polytechnique n’était pas considérée comme une filière de promotion sociale. Dans la mentalité des gens du début du siècle, l’ingénieur était ni plus ni moins considéré comme un ouvrier spécialisé. »

Une identité
C’est d’ailleurs ces débuts laborieux qui expliquent la formation d’un esprit de corps chez les diplômés de l’École. « Les pionniers de l’École et les premiers diplômés, poursuit Robert Gagnon, ont eu à se serrer les coudes afin d’assurer la simple survie de la nouvelle institution. L’École disposait de peu de ressources et avait du mal à recruter des étudiants. Le principal défi des pionniers est donc de trouver des emplois aux diplômés, de façon à implanter le statut d’ingénieur dans la communauté. »

Fondamentale dans la promotion de la fonction d’ingénieur est la persévérance des premiers dirigeants de l’École et des diplômés, notamment à travers l’Association des anciens élèves, devenue l’Association des diplômés, « pour littéralement construire une identité d’ingénieur », dit Robert Gagnon. Rappelons qu’à cette époque, quiconque pouvait prendre le titre d’ingénieur : le plombier se disait ainsi ingénieur sanitaire.

Déjà, en 1898, une loi du Québec protège le statut d’ingénieur civil. Mais la pression conjuguée de la section Québec de la Société canadienne des ingénieurs civils, de l’Association des anciens élèves et de la Corporation de l’École Polytechnique amène, en 1918, la promulgation d’une nouvelle loi, qui protège non plus uniquement le titre, mais l’exercice de la profession. La profession d’ingénieur devient donc une profession fermée. C’est une première au Canada.

Ainsi sont posés les jalons qui aideront à la formation d’une élite en devenir, qui ne tardera pas à prendre sa place aux côtés des élites traditionnelles. Une élite qui se distingue de sa contrepartie anglophone. Les diplômés francophones font en effet leur marque surtout dans le secteur public naissant plutôt que dans la grande industrie. Le premier débouché important des ingénieurs francophones sera le gouvernement fédéral, relayé ensuite par les gouvernements municipaux et provincial.

La consécration
La guerre donne un essor important à la promotion des ingénieurs francophones, notamment dans le secteur industriel. L’après-guerre sera un apogée. La profession d’ingénieur est grandement en demande : il faut construire des écoles, des hôpitaux, des ponts. Ce boom permet le développement de firmes privées de génie-conseil francophones.

Il y en avait déjà quelques-unes au début du siècle : Surveyer, Nenniger et Chênevert (SNC), mais on assiste à leur expansion : Lalonde-Valois devenu Lavalin, Lalonde, Girouard et Letendre (LGL), entre autres. Parmi les plus gros contrats, les projets hydroélectriques.

Mais à l’aube de ces grands projets, rappelle Robert Gagnon, les ingénieurs francophones ne sont pas encore aux postes de commande. Il insiste sur l’importance de la mainmise des francophones sur les entreprises. « Le meilleur exemple de cela, c’est la nationalisation de Montreal Light, Heat and Power, en 1944. À cette date, il n’y a au sein de la firme qu’un seul diplômé de Polytechnique. Trois ans après la nationalisation, il y en a 18. En 1959, Hydro-Québec compte 162 ingénieurs à son service, dont 134 sont francophones. C’est une percée importante des ingénieurs francophones, et ce dans un secteur où ils étaient totalement absents. Hydro-Québec deviendra et de loin, à partir des années le secteur le plus important d’embauche d’ingénieurs francophones et le lieu privilégié où ils pourront se faire valoir, en technique et en gestion. »

La Révolution tranquille donnera un coup de pouce considérable la montée des ingénieurs francophones. Au début des années 60, les dirigeants québécois veulent raffermir la maîtrise des Québécois francophones sur leur économie. Hydro-Québec, contrairement à Ontario Hydro, favorise, par des contrats de sous-traitance, la réalisation des travaux par des firmes francophones. Durant les projets de la Manicouagan puis de la Baie James, les firmes québécoises côtoient de grandes firmes d’ingénierie mondiales.

« Une fois ces travaux terminés, poursuit Robert Gagnon, les firmes francophones disposent des ressources financières et de l’expertise. Elles sont prêtes à faire le saut vers l’international. Ne leur manque plus que le marché. Or, à Ottawa, Paul-Gérin Lajoie préside aux destinées de l’Agence canadienne de développement international qui veut étendre sa présence en Afrique francophone. Les entreprises québécois y réaliseront de nombreux projets et étendront ensuite leurs activités sur de nombreux continents, devenant par le fait même parmi les plus grandes entreprises de génie-conseil du Canada et du monde. »

C’est la consécration d’un groupe social, d’un nouveau réseau de pouvoir : les ingénieurs francophones, bâtisseurs du Québec moderne porte-drapeau du Québec à l’étranger.

Aujourd’hui, l’École Polytechnique délivre 400 diplômes par année, le plus grand nombre au Canada, et elle s’est donné comme mission de devenir la première institution de génie du pays. Un beau défi à la mesure de la progression spectaculaire de cette institution, qui a grandement contribué au façonnement du Québec moderne.

Le cas Hydro-Québec

Magazine Courants, janvier-février 1990

Au début des années 80, un professeur des HEC, Taieb Hafsi, et une étudiante au doctorat, Christiane Demers, se lancent dans un projet d’étude aux contours bien délimités : le désinvestissement
et la gestion de la compression dans les grandes entreprises, notamment celles du secteur public. Taieb Hafsi entend parler des nombreux changements en cours à Hydro-Québec. II prend alors contact avec des dirigeants de l’entreprise et commence une analyse fouillée de la situation.

En avril 1986, le PDG de l’époque, Guy Coulombe, lui demande où en sont ses travaux. L’idée d’un livre prend alors forme. À la fin de 1989, l’ouvrage est publié : Le changement radical dans les organisations complexes : le cas d’Hydro-Québec.

Changement total
Les deux chercheurs ont commencé leurs travaux alors que l’entreprise était en pleine restructuration.
« Nous sentions qu’à cette époque, la haute direction commençait à s’inquiéter de l’ampleur des changements, se rappelle Taieb Hafsi. Les gestionnaires constataient que les employés ne réagissaient pas aussi bien qu’ils l’avaient espéré. Mais, en même temps, ils étaient convaincus que ce qu’ils faisaient était dans le meilleur intérêt d’Hydro-Québec. Ils voyaient en nous des observateurs qui allaient comprendre et légitimer le bien-fondé de leurs actions. Chose certaine, leur ouverture a notre égard atteste de leur intégrité. »

Taieb Hafsi et Christiane Demers écrivent que « le changement qui a pris place à Hydro-Québec est le plus total parmi les changements possibles dans une organisation ». II se situait au niveau de la culture, de la structure et de la stratégie.

Les auteurs dressent un bilan partagé des décisions prises par la haute direction. Le changement était impérieux, ce que reconnaissaient d’ailleurs tous les employés. Les actions entreprises ont été soutenues, cohérentes et elles ont permis à Hydro-Québec d’avoir la flexibilité nécessaire pour mieux faire face aux exigences de l’environnement, de garder sa sante financière et d’être gérée de façon professionnelle.

Toutefois, Taieb Hafsi et Christiane Demers soulèvent la question des conséquences psychologiques des changements apportes. Ils écrivent ceci : « Ce qui a probablement manqué le plus au processus de changement, c’est justement une certaine sensibilité aux coûts du changement pour les personnes. Les employés ne subissaient pas de dommages matériels, puisqu’ils ne perdaient pas leurs emplois, mais les dommages psychologiques ont été très importants. »

L’ampleur du changement, son rythme, son application ont été perçus par les employés comme un acte d’agression, d’où la résistance et la non-coopération. « Dans l’esprit des dirigeants, mentionne Christiane Demers, le fait que les employés ne perdaient pas leurs emplois était garant de la dimension humaine des actions entreprises. »

Cependant, cette garantie n’a pas été perçue par beaucoup d’employés comme une action humanitaire suffisante. La perte de son poste, du sentiment d’identification à sa fonction et à l’entreprise, le sentiment d’une absence de considération et de réconfort face aux difficultés des employés ont été perçus comme une trahison. Des lors, l’opposition à l’egard des méthodes utilisées pour gérer le changement en est venue à une résistance face au changement lui-même. «… Lorsque les personnes ne se sentent pas valorisées par un processus de changement, elles le considèrent comme étranger et ne lui apportent aucun soutien », écrivent les chercheurs.

Les années à venir
Et l’avenir ? Auparavant, Hydro-Québec était une légende. II était envoûtant d’y travailler. Aujourd’hui, la cote d’amour des Québécois à son égard est en baisse. Plusieurs employés ont confié aux auteurs leur morosité face à ce qu’est devenue l’entreprise. De symbole du renouveau québécois, elle est devenue une simple entreprise de service public comme les autres. II ne s’agit pas de faire une croix sur le passé, de banaliser les événements de la décennie 80. Bien au contraire, ce serait la pire erreur à faire.

II est nécessaire d’exorciser ces années difficiles. II faut mettre les choses en perspective, parler de ce qui s’est passe et bâtir sur l’héritage légué par l’ancienne direction, afin de mener les ajustements à terme.

« II faut maintenant un peu de stabilité, soutiennent les deux chercheurs, mais les employés devront s’approprier le changement, s’ils ne veulent pas continuer d’en souffrir. L’environnement va continuer à exiger des ajustements de plus en plus fréquents. Pour bien les vivre, il faut que tous les employés coopèrent au sein d’un nouveau projet, qui doit, entre autres, leur rappeler que la belle époque, pour Hydro-Québec, ce n’est pas seulement le passé, mais aussi l’avenir. »