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Vers un mariage de qualité

Magazine Courants, mai-juin-juillet 1991

« Faire les choses de la même façon est une manière tout à fait sûre d’obtenir les mêmes résultats. » Lancée par Jean-Claude Savard, consultant et gourou de la qualité au Québec, cette boutade a fait sourire les participants au colloque Qualité et Productivité : ennemies ou alliées, organisé par l’Association des diplômés de l’École nationale d’administration publique, et qui s’est tenu en mai à Montréal.

Des sourires qui trahissaient, en somme, la pertinence du message. Jean-Claude Savard avait, par ce commentaire choc, touché à l’esprit même de la philosophie de la qualité, telle qu’elle est actuellement implantée à Hydro-Québec. Pour améliorer la qualité et la productivité d’une entreprise, il faut d’abord étudier, améliorer et surtout maîtriser les processus de travail par une approche intégrée de gestion qui mobilise tous les employés.

La nécessité d’une approche intégrée
Jusque dans les années 70, on a longtemps cru que, pour améliorer la productivité d’une entreprise, il fallait sacrifier la qualité du produit ou du service. Productivité rimait alors strictement avec réduction des coûts. Depuis que les milieux du management nord-américains ont étendu la notion de qualité, qui s’applique désormais autant à la gestion qu’à la fabrication du produit, on commence à croire que les deux termes ne sont pas aussi antinomiques qu’il n’y paraît. Ils pourraient même être complémentaires.

Du moins, plusieurs le croient, comme Pierre Le François, secrétaire général de la Ville de Montréal. « Une croyance tenace veut que les municipalités n’aient pas à se préoccuper de qualité ou de productivité, car elles n’auraient pas à souffrir des conséquences de la non-qualité et de la non-productivité. Or, c’est tout le contraire qui est vrai : les municipalités sont soumises à une concurrence féroce, qui les oblige à améliorer sans relâche la qualité et la productivité de leurs services, sous peine de voir leur clientèle les déserter. »

La Ville de Montréal, ajoute Pierre Le François, « doit donc lutter pour maintenir sa « part de marché » ». Mais, contrairement à une entreprise privée, elle « doit obligatoirement servir l’ensemble de la population. Elle ne peut privilégier ni exclure une clientèle ». Toutefois, comme dans l’entreprise privée, précise-t-il,
« les enjeux de la qualité et de la productivité se jouent largement sur la mobilisation des ressources humaines ».

L’expérience de la Ville de Montréal a prouvé qu’en poursuivant l’objectif de modernisation et d’accessibilité des services à la population, elle s’est inscrite dans la voie tracée par le modèle d’amélioration continue de la qualité : priorité aux besoins des clients, maîtrise des processus de travail, maillage avec les fournisseurs et les partenaires, gestion de l’environnement de travail, et gestion des individus « afin de favoriser leur mobilisation, leur initiative et leur responsabilisation ».

La gestion plus rigoureuse de la qualité est l’approche qu’Hydro-Québec a retenue afin d’améliorer sa performance globale en matière de qualité du produit, des services et des coûts, relate Jean-Marie Gonthier, vice-président, Qualité, qui est venu exposer aux participants l’approche de qualité actuellement en cours d’implantation dans l’entreprise. Il va de soi, selon toutes les entreprises qui ont intégré cette approche, qu’en bout de ligne la productivité s’améliore comme conséquence d’une meilleure gestion.

La qualité et la productivité ne s’opposent donc pas, mais les résultats sont meilleurs et plus permanents si elles sont utilisées dans cet ordre. Ainsi, l’augmentation de la productivité n’est pas comme tel l’objectif principal visé par le Défi performance, projet d’entreprise s’appuyant sur une meilleure gestion de la qualité. Pour réussir à mailler les deux objectifs, il faut les envisager dans une perspective globale et à long terme, « qui permette à la fois de donner un bon service en fonction des besoins du client et d’offrir ces services au moindre coût », fait-il valoir.

Pression publique et concurrence
Certes, tous veulent livrer des produits et des services de qualité, mais n’est-il pas utopique d’envisager une telle démarche dans la fonction publique, là où les contraintes sont fort différentes de celles du secteur privé ?

Gérard Éthier, professeur l’École nationale d’administration publique répond par la négative. Mais il observe certaines règles doivent être respectées dit que « ce n’est pas la bureaucratie qui pose problème, mais son excès. Ce n’est pas le contrôle qui démotive les employés, mais l’excès de contrôle qui vide de sens tout effort de décentralisation ».

Gérard Éthier prône, entre autres, le renforcement de valeurs orientées vers le client, l’utilisation régulière de mesures d’évaluation, la qualité du service et une gestion dynamique des ressources humaines. « Les gestionnaires publics doivent se voir comme des leaders et des entrepreneurs. S’ils agissent ainsi, la qualité et la productivité ont un avenir dans la fonction publique. »

Comme le mur de Berlin

Magazine Courants, octobre-novembre-décembre 1990

Combien de temps consacrez-vous à des tâches qui vous éloignent de ce que vous avez réellement à faire ? Environ 10 % de votre temps ? 20 %, peut-être plus ? « En moyenne, les employés consacrent 40 % de leur temps, soit l’équivalent de deux jours de travail, à régler des embêtements qui ne sont pas directement reliés à leur fonction », soutient Al Gunneson, président du Gunneson Group, une firme de consultation du New Jersey reconnue à l’échelle internationale. Il était à Montréal en septembre pour parler de la qualité dans les entreprises.

Place à l’amélioration
Selon Al Gunneson, « les entreprises qui ne se soucient pas de la qualité peuvent évaluer le coût de la non-qualité entre 15 % et 30 % de leurs ventes annuelles. ll y a donc beaucoup de place à l’amélioration dans toutes les entreprises, pour toutes les fonctions et dans toutes les unités ». Un seul moyen d’apporter ces améliorations : un système de gestion intégrale de la qualité. Certes, on en a tous entendu parler, on sait grosso modo de quoi il s’agit. Mais pourquoi si peu d’entreprises appliquent avec succès un système de qualité ? Al Gunneson explique : « La qualité demeure encore un simple credo corporatif pour la majorité des entreprises. Les employés lisent dans de belles brochures qu’on veut les impliquer, leur faire confiance, qu’on est ouvert à leurs propositions. Mais, dans les faits, rien ne change. Ceux qui remettent en cause le bien-fondé d’une politique sont considérés comme des trouble-fête. Au bout du compte, les employés deviennent cyniques. Ils voient que l’entreprise n’a pas vraiment changé, que les gestionnaires n’apprécient pas qu’on remette en cause leurs décisions, en un mot, que l’entreprise est toujours gérée de façon autoritaire. »

De plus, ajoute-t-il, les entreprises ont trop tendance à circonscrire la qualité à certains domaines, telle l’acquisition du matériel. « La qualité s’applique à tous les aspects de la gestion. Très peu d’entreprises l’intègrent à tous les éléments de la vie de l’organisation, y compris les rapports entre les gestionnaires et les employés. » II comprend pourquoi des entreprises qui se lancent dans l’aventure de la qualité perdent pied après la deuxième année.

« La première année, c’est l’enthousiasme qui suit l’application d’un nouveau système de gestion. La deuxième année, des difficultés apparaissent, on se décourage, on perd le rythme et on abandonne tout lors de la troisième année. »

Comment éviter cet écueil ? « Il faut que les employés sentent que c’est sérieux. Sinon, ils diront : il y a deux ans, on ne parlait que de réduction des coûts, l’année d’après, de productivité, cette année, c’est la qualité. À quoi bon s’en faire puisque, l’an prochain, ce sera autre chose. »

Une conviction
Il ne faut pas perdre de vue, dit le consultant, que tous les changements qui suivent l’implantation d’un système de gestion intégrale de la qualité ne servent qu’à une fin : la satisfaction du client. Trop souvent, les moyens utilisés sont confondus avec les fins poursuivies. Al Gunneson rappelle que la qualité c’est, au départ, une conviction dont doivent s’imprégner les gestionnaires. « Le début et la fin du système de qualité, c’est le management. Le mur de Berlin est tombé dans la tête des gens avant que le premier marteau ne frappe la pierre, s’exclame-t-il. Il en est de même avec la qualité : il ne sert à rien de mettre à la disposition des employés une panoplie de moyens – réunions hebdomadaires, cercles de qualité, etc. – sans s’attaquer aux attitudes. Ce qui veut dire qu’il importe d’abord de mieux servir son entreprise si on veut être capable de mieux servir le client. »

L’amélioration du service interne passe par la valorisation du rôle des employés. Il faut que les employés ne se sentent pas seulement détenteurs d’un emploi, mais comme un rouage essentiel à l’entreprise. Si on leur fournit les moyens et si on leur fait confiance, ils franchiront des barrières qui autrefois les empêchaient de travailler efficacement. L’émulation qui en résulte alimente la coopération et la collaboration et une grande proportion des problèmes se résolvent sans l’intervention du supérieur. »

Quels sont les phases propres à l’implantation d’un processus de gestion intégrale de la qualité ? Al Gunneson énumère trois grandes étapes. La première est celle de la découverte des besoins et du développement du système. II s’agit d’étudier les facteurs qui influencent la qualité, la productivité et le service à la clientèle, afin d’identifier les améliorations à apporter. La deuxième est celle de la formation et du perfectionnement des employés. L’objectif est de créer un climat de confiance et de susciter l’adhésion au système.

« L’engagement est la clé du succès. Pour obtenir leur engagement, les employés doivent comprendre le système, sa philosophie et son fonctionnement. C’est le rôle de la formation.  Enfin, la troisième étape est celle de l’implantation. C’est là que le vrai défi commence. Un défi qui consiste à changer la culture organisationnelle en une philosophie visant l’amélioration constante, dans une atmosphère d’ouverture et de confiance, et ce au jour le jour. »

En effet, croit Al Gunneson, « pour donner des résultats, la qualité doit être un processus quotidien de gestion, qui favorise la réduction des erreurs et du cycle du travail ». À terme, on obtient des gains substantiels en productivité, une réduction des coûts, une meilleure cohésion et cohérence du travail et une amélioration appréciable du service à la clientèle. « Croyez-moi, un tel système fonctionne. Quels que soient vos objectifs, un système de gestion intégrale de la qualité, s’il est bien compris et bien appliqué, vous permet de les atteindre plus rapidement et plus efficacement. »

Vers la qualité totale

Magazine Courants, novembre-décembre 1988

« La qualité, c’est 15 milliards. Une Baie James gratis ! » Le ministre de l’Industrie, du Commerce et de la Technologie (MICT) du Québec, Pierre MacDonald, rend tres bien le message véhiculé tors du colloque « La qualité totale, c’est payant » , tenu le 21 octobre au centre Sheraton de Montréal.

La qualité totale, ou la qualité ensemble, pour emprunter le terme de Roger Néron, president du Groupe de concertation sur la qualite mis sur pied par le MICT, est en voie de s’imposer comme la philosophie de gestion dominante des années 1990. Elle porte sur le degré de technologie, la capacité de livrer à temps, le service et la fiabilité du produit. Le prix ? Critère important, certes, mais tout relatif pour des consommateurs exigeants. Entreprises du secteur manufacturier ou des services, firmes de taille petite, moyenne ou grosse, privées ou publiques, toutes disent ne plus avoir le choix. Pourquoi ?

D’abord, l’offre de produits et de services déppasse la demande. Dans ce contexte, il faut offrir plus au consommateur pour le satisfaire et l’inciter à acheter les produits. Parallèlement, les consommateurs sont devenus plus exigeants, ce qui s’explique, notamment, par un taux de scolarite plus élevé et des goûts plus sophistiqués. Ils recherchent des produits fiables et adaptés à leurs besoins.

Ensuite, l’internationalisation des échanges commerciaux, mais surtout la percée marquante des Japonais sur le marché nord-américain. Les pertes attribuables à la non-qualité representent de 5 à 7 % du chiffre d’affaires au Japon, contre 15 à 30 % au Canada. Les Japonais pénètrent les marchés avec des produits de meilleure qualité et fabriqués à moindre coût. Impossible de les concurrencer avec les anciennes methodes de production et de gestion. II faut faire comme eux, et même mieux. Comment réagir à de telles conditions de marché ?

Tout d’abord, il ne faut pas confondre la qualité totale, connue aussi sous le nom de Gestion intégrale de la qualité, et le traditionnel contrôle de la qualité. L’un est presque le contraire de l’autre ! Le contrôle de la qualité est la vérification des produits après l’étape de production. La qualite totale constitue une approche globale, qui va de la conception d’un produit jusqu’au service à la clientèle. On parte ici de planification. La qualité totale n’est donc pas une technique, mais une mentalité qui vise à mobiliser toute l’entreprise.

Cette mentalité ne peut être instaurée sans l’engagement de tous, à tous les niveaux. « La qualité, c’est un projet d’entreprise », soutient Simon-Pierre Paré, de Rousseau Métal, de Saint-Jean-Port-Joli. Et qui dit mobilisation des employés, dit qualité de vie au travail : la qualité s’inscrit dans une démarche de valorisation du travail du personnel. « Le client interne (l’employé) est tout aussi important que le client externe », dit Claude Cossette, professeur de communication à l’université Laval. « Aux cinq zéros de la qualité (zéro papier, zéro inventaire, zéro défaut, zéro délai, zéro panne), il faut ajouter le zéro frustration chez les travailleurs. »

En outre, toute démarche vers la qualité ne peut avoir de bons resultats sans l’appui inconditionnel de la haute direction. Les patrons sont responsables dans une très forte proportion de la non-qualité dans une entreprise. Ce sont les premiers à convaincre et à devoir s’engager. Tous les participants invités à décrire leur expérience ont insisté sur cet aspect.

Ensuite la mise en place d’une mentalité de qualité doit se faire par étapes, sans bousculade. « Il ne s’agit pas d’instaurer la qualité pour la qualité, mais de contribuer à développer les employés et les affaires », pense Julien Metivier, président d’IPL. La qualité nécessite donc une formation continue et une communication soutenue. Et pas de demi-mesure : il faut y aller à fond, mais avec des objectifs clairs et réalistes.

Enfin, la mise sur pied d’un système de gestion intégrale de la qualité n’a pas pour but l’obtention de résultats à court terme. « Chez Venmar Ventilation, de Drummondville, explique son directeur général, Pierre Marcouiller, nous avons pris conscience que nous avions une getion à court terme et qu’il fallait inculqué à l’entreprise la notion de long terme. Seule une orientation vers la qualité totale pouvait modifier cette tendance. La qualité totale nous a permis souvent prendre des decisions à moyen terme alors que normalement un calcul strict des coûts nous aurait empêcher de le faire dans des domaines strategiques l’entreprise. »

Comme le prouve la presence des 270 participants au colloque, l’idée de la qualité totale fait son chemin…

E. Deming : nul n’est prophète…

Magazine Courants, novembre-décembre 1988

Mieux que quiconque, Edwards Deming pourrait révéler le sens de cet adage.  Père spirituel du concept de qualité, il est découvert aux États-Unis, après avoir été adulé au Japon. Nous sommes en 1946. Edwards Deming, alors statisticien formé à Yale, fonde son entreprise de consultation.

Invité au Japon en 1950, il anime des séminaires sur les contrôles de qualité à l’aide de mesures statistiques. Ses cours font fureur.  Dès 1951, une médaille en son nom est créée et, toutes les années, remise à la firme japonaise qui a démontré le plus d’attention la qualité.

À l’opposé, ses idées reçoivent un accueil tiède, pour ne pas dire indifférent, dans les États-Unis de l’après-guerre. La prospérité va bon train et la compétition est minime ; les dirigeants industriels ne voient pas la nécessite d’instaurer des systèmes de contrôle de qualité.

Aujourd’hui, les choses ont bien changé.  Le Japon est devenu une puissance économique, la compétition s’intensifie et s’internationalise, la qualité est passée au rang des priorités dans l’agenda des grandes compagnies. Résultat : Edwards Deming n’a, à 87 ans, jamais été aussi populaire dans son pays. Les plus grosses sociétés demandent ses services, de Ford, Xerox en passant par Hewlett-Packard et AT & T.

Et il ne cesse de leur dire la même chose : offrir un meilleur produit moindre coût.

 

Les cercles de qualité : nature et stratégies d’implantation

Magazine Courants, septembre-octobre 1988

Pierre R. Turcotte, Jean-Louis Bergeron, Les cercles de qualité : nature et stratégie d’implantation, Montréal, Éditions Agence d’Arc, 1984.

Créés au début des années 60 par les Japonais, alors réputés pour la piètre qualité de leurs produits, les cercles de qualité ont rapidement fait boule de neige en Amérique du Nord, notamment au sein des grandes entreprises manufacturières.

C’est la haute qualité des produits exportés du Japon dans les années 70 et 80 qui explique leur popularité grandissante, mentionnent Pierre R. Turcotte et Jean-Louis Bergeron, dans leur ouvrage Les cercles de qualité : nature et stratégie d’implantation. Défini comme un groupe de travail cherchant à identifier, analyser et résoudre des problèmes reliés au travail, un cercle de qualité s’attache surtout à la production.

L’aspect humain est traité au sein des programmes d’amélioration de la qualité de vie au travail, nommés QVT. Ces deux programmes, complémentaires, s’avèrent un nouvel outil de gestion misant sur la participation des travailleurs, appelés à user d’initiative et de créativité. Les auteurs consacrent la majeure partie de leur ouvrage à la stratégie d’implantation des cercles de qualité, avant, pendant et après leur mise sur pied.

« À notre avis, disent les deux professeurs, la façon dont les cercles de qualité ont été mis en place et leur gestion subséquente peuvent expliquer leur succès ou leur échec. » Établir une stratégie cohérente, bâtir une structure de support, mettre au point un programme de formation adéquat, favoriser une implantation en douceur et assurer une évaluation continue du programme sont au nombre des étapes à suivre, insistent les chercheurs, pour permettre aux cercles de qualité de prouver leur efficacité comme outil de gestion.