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La performance comme nécessité

Magazine Courants, mai-juin 1990

 » La performance des employés n’est pas seulement un élément important de la vie des entreprises : c’est l’élément le plus important. Ce sera d’ailleurs la principale préoccupation des entreprises et des experts en gestion au cours de la prochaine décennie.  »

Daniel Quinn Mills, qui tient ces propos, est économiste et professeur en gestion des ressources humaines à la Harvard Business School. Régulièrement cité dans les grands médias américains, lorsqu’ils traitent des défis de gestion des entreprises en matière de recrutement de personnel, il était l’invité de l’Association des professionnels en ressources humaines à l’occasion de son colloque annuel tenu en avril à Montréal.

Tous le savent
« Pour être efficace et productive, toute entreprise doit s’assurer, sur une base constante, que tout employé est a sa place, en un mot qu’il occupe un poste qu’il aime et pour lequel il est qualifié. C’est de cette façon que l’employé pourra vraiment apporter une contribution valable et se sentir apprécié », soutient Daniel Quinn Mills. Il exhorte les entreprises à gérer les attentes des employés afin que celles-ci ne se transforment pas en frustrations se répercutant inévitablement sur le taux de productivité.

« J’enseigne au sein d’un programme de gestion pour cadres supérieurs. Ces cadres proviennent d’un peu partout dans le monde et ont en moyenne 20 ans d’expérience on gestion des ressources humaines. Ils disent tous la même chose, soit que plus rien n’est comme avant. L’environnement change : il est en continuel bouleversement. L’expression est connue de tous. Tout comme le fait que la compétition augmente sans cesse. Il faut que l’entreprise et ses employés s’y adaptent, au prix de leur position sur le marché », prévient Daniel Quinn Mills.

Jouer gagnant ou ne pas perdre
D’après Daniel Quinn Mills, une bonne partie du succès d’une entreprise comme General Electric provient de sa philosophie de gestion du personnel, qui est de mettre la bonne personne avec les bonnes compétences au bon endroit. « Combien de problèmes pourraient être évités, combien d’énergie pourrait être épargnée si les employés occupaient des fonctions qui leur sont appropriées ? C’est bien souvent à ce niveau qu’il faut retracer les problèmes de motivation et de productivité de plusieurs entreprises nord-américaines. »

L’entreprise est un concept abstrait, rappelle Daniel Quinn Mills. La réalité concrète, c’est l’interaction entre individus. Or, demande-t-il, reconnait-on vraiment cette simple vérité ? Prend-on vraiment en compte les aspirations et les attentes des individus qui composent l’entreprise ? Et surtout, crée-t-on un environnement où les individus peuvent exceller et se surpasser ? Trop souvent, déplore le professeur, les entreprises et leurs unités n’agissent pas dans un but d’excellence. Elles se préoccupent surtout de ne pas perdre la face.

Daniel Quinn Mills cite l’exemple d’un département de mise en marché d’une grande entreprise japonaise. Le responsable du département empêchait la réalisation d’un projet intéressant conçu par l’unité recherche et développement. Pourquoi ? Le responsable savait que, si le projet réussissait, on attribuerait son succès à la brillante idée de l’unité R et D. S’il obtenait un succès mitige, on en attribuerait la faute au département de marketing. Au lieu de jouer gagnant, le gestionnaire était quasi force d’agir pour ne pas perdre.

Attirer le talent
Les années 90 seront celles d’une compétition accrue pour le recrutement du talent humain, poursuit Daniel Quinn Mills. « C’est à ce titre que la fonction ressources humaines prend toute son importance en tant que ressource stratégique de l’entreprise. Elle devra attirer et retenir le talent. Certes, ce n’est pas tous les individus qui performent et qui veulent performer de manière constante. Garder les employés performants, leur donner de nouvelles tâches qui leur conviennent est un des grands défis des prochaines années. La variété des tâches qu’on leur proposera de réaliser comptera beaucoup dans le succès de ce défi. »

En fait, le tout se joue au niveau de la culture. « Les entreprises veulent des gens performants. Mais la culture qui y prévaut est plus souvent qu’autrement un obstacle à l’épanouissement du talent. C’est d’ailleurs ce qui explique le succès des collèges privés : les parents et les jeunes recherchent un environnement où le talent sera reconnu, apprécié et développé. Où les jeunes sont libres d’exceller. Or, dans beaucoup d’entreprises, particulièrement les bureaucraties, l’employé performant est mal vu par ses pairs et isolé au lieu d’être appuyé. Dans les organisations peu structurées, la tendance est au nivellement par le bas. On tolère à l’excès les performances moindres. Au contraire, dans les organisations peu structurées, ou s’exercent moins de supervision et plus de travail d’équipe, la tendance est au dépassement. »

Pour réussir à motiver les performants, il faut aussi reconnaitre leur potentiel, dit Daniel Quinn Mills. Dans les années qui viennent, on évaluera véritablement le leadership des gestionnaires à leur habileté a créer un environnement propice au développement du potentiel des employés. Les moyens requis : la délégation et le travail d’équipe. « La performance est la clé du succès des entreprises et le leadership est la clé de la performance. C’est aux gestionnaires de faire preuve du leadership nécessaire pour articuler cette vision qui inspirera tous les employés et qui leur permettra de faire valoir pleinement leurs talents. »

Des personnes et des valeurs

Magazine Courants, juillet-août-septembre 1989

Rencontrée au Congrès annuel 1989 de l’Association des professionnels en ressources humaines, Rosabeth Moss Kanter, professeur à Harvard, montre bien que la partie se joue au niveau des valeurs. Les personnes, les groupes sont remis en cause. Alors quelques questions précises sur les professionnels, les gestionnaires, les femmes, les syndicats…

YVAN CLICHE – COURANTS : Quel sera, à l’avenir, le chemi­nement type de la carrière d’un cadre ou d’un professionnel ?

Rosabeth Moss Kanter (R.M.K.) : Le statut garde une certaine importance, mais je connais de plus en plus de cadres et de professionnels qui refusent une promotion pour continuer d’être engagés dans un projet qui leur tient à coeur. La promotion n’est plus le seul moyen de voir son travail reconnu. Selon moi, le cheminement de carrière sera de plus en plus composé d’une suite de projets à réaliser. Prenons l’exemple d’un acteur de cinéma. Il prête son talent pour on projet bien particulier, c’est-à-dire un film. Si sa performance est bonne, il sera reconnu et apprécié, ce qui lui permettra d’exiger un rôle plus important pour son prochain film, et ainsi de suite. La carrière s’apparentera de plus en plus à cet exemple. Au lieu de progresser par promotions, les professionnels et les cadres chercheront à se faire on nom dans leur domaines et pourront ainsi exiger un meilleur salaire, des projets d’envergure, etc. Ils chercheront, surtout, à exercer un plus grand contrôle sur leur travail.

C.: Comment évaluez-vous révolution de la place des femmes dans le monde des affaires nord-americains ?

R.M.K. : Les entreprises évoluent aujourd’hui dans un contexte caractérisé par une concurrence plus intense. La clé du succès réside en bonne partie dans l’attention portée à la clientèle. Les gestionnaires sont davantage enclins à évaluer la contribution réelle des employés au succès de l’entreprise, et non plus a valoriser le statut de tel ou tel employé au sein de la firme. À mon avis, une telle attitude est favorable aux femmes. Elle l’est également à ceux qui ont des idées et qui sont en mesure de mener des projets à terme. Auparavant, les entreprises donnaient d’emblée aux femmes moins de responsabilités et de défis à relever. Les problèmes de productivité et de qualité des produits et services que connaissent certains secteurs de l’industrie américaine, conjugués à la popularité des programmes de participation à la gestion et aux profits, ont permis aux femmes d’accéder à des postes supérieurs. Mais elles n’ont pas encore atteint le sommet de la hiérarchie organisationnelle. Ce qui m’inquiète, par ailleurs, c’est que le climat de travail qui règne dans nos entreprises est très exigeant pour les professionnels et les cadres. Beaucoup de choses doivent être accomplies dans un court laps de temps. Il faut travailler de longues heures, ce qui n’est pas sans poser de graves problèmes de disponibilité pour les personnes qui ont des responsabilités familiales. Encore aujourd’hui, les femmes assument de lourdes tâches domestiques, ce qui constitue une barrière à leur percée et à leur avancement au sein des grandes entreprises.

L’adéquation entre le monde dans lequel nous vivons et la famille est un sujet qui me préoccupe beaucoup. Les changements sont rapides et il faut s’adapter sans cesse. Conséquence ? Nous sommes appelés à travailler davantage : le travail envahit en­core plus nos vies. Déjà, les petits déjeuners d’affaires à sept heures font fureur. Il faudrait peut-être envisager le travail en termes de projets, en leur prévoyant un début et une fin. L’employé s’engage à fond dans un projet et informe sa famille de son manque de disponibilité pour les semaines à venir. En revanche, une fois le projet terminé, l’entre­prise devrait être en mesure de libérer l’em­ployé quelque temps, soit en lui confiant des tâches mains exigeantes, soit en lui accordant un congé. Je travaille moi-même de cette façon. Mon mari, ma famille et moi­-même nous en accommodons fort bien. Une telle formule avantagerait d’ailleurs autant les hommes que les femmes.

C. : Dans beaucoup de grandes entreprises, les employés sont regroupés dans des syndicats puissants. Doivent-ils, eux aussi, repenser leur rôle ?

R.M.K. : Certainement ! Les syndicats doivent eux aussi s’adapter à ces change­ments. Leur intérêt est de se poser comme partenaires de la direction de l’entreprise. À titre de partenaires, ils seront plus en mesure d’aider les employés à faire face à la concurrence internationale. Déjà, on cons­tate la ferme volonté d’employés et de diri­geants de nombreuses entreprises améri­caines de collaborer en vue de mettre en place les changements qui s’imposent. Le syndicat fait preuve de la flexibilité nécessaire au déplacement et à la formation des travailleurs et, en retour, la firme fait tout en son pouvoir pour garantir aux employés le maintien de leurs emplois. Le mouvement syndical américain est en déclin dans maints secteurs industriels. La collaboration re­présente pour lui la seule stratégie viable s’il veut garder une voix au chapitre. Mais il y a lieu d’être optimiste. Avec la réduction des postes de cadres intermédiaires, les di­rigeants syndicaux et les chefs d’entreprise sont appelés à se rencontrer directement, sans devoir franchir tous les échelons de la hiérarchie. Chacun doit y mettre du sien. D’une part, les syndicats doivent démontrer leur volonté de devenir de véritables par­tenaires ; d’autre part, le management doit prouver aux syndiqués qu’il ne lui fait pas de faveur, mais qu’au contraire il considère la collaboration des représentants syndi­caux comme un atout de sa stratégie d’en­treprise.

C.: Pouvez-vous faire la description du gestionnaire efficace de la prochaine décennie ?

R.M.K. : Le bon gestionnaire des années 90 a déjà confiance en ses moyens et ses compétences. Cette personne vise davan­tage à exploiter tout son potentiel plutôt qu’à satisfaire son ambition en cherchant une promotion au sein de la hiérarchie. Elle ne s’assoit pas derrière son bureau, fière de son autorité, mais elle travaille en collaboration avec ses pairs. Son pouvoir de persuasion provient de la force de ses idées et de la justesse de ses arguments. On la respecte en raison de son aptitude à motiver autrui, et non à cause de son titre ou de son statut. Elle est convaincue que la stratégie ne peut rien sans l’action et que les mots ne pèsent pas lourd face à la capacité de mener à bien un projet. Elle valorise beaucoup l’expérience, d’où qu’elle provienne, ce qui lui permet d’ailleurs de rester humble devant ses collaborateurs. En un mot, le gestion­naire est un pionnier et un innovateur qui ne se laisse nullement intimider par les obstacles et qui transmet à son équipe la motivation qui l’anime.