Apprendre aux géants à danser

Magazine Courants, juillet-août-septembre 1989

Professeur à la Harvard Business School, Rosabeth Moss Kanter fait partie de ces consultants vedettes qui conseillent les plus grands chefs d’entreprise. Son but, si on se réfère à son dernier ouvrage : apprendre aux géants à danser.

Rosabeth Moss Kanter est bien connue des milieux politiques et d’affaires américains. Auteure de nombreux articles et ouvrages portant sur la gestion, elle fut la principale conseillère économique de Michael Dukakis lors des dernières élections présidentielles. Elle dirige avec son mari une boite de consultation, Goodmeasure Inc. Les cachets qu’elle reclame pour ses conférences sont les mêmes que ceux des Tom Peters et autres consultants vedettes. Elle recommande aux entreprises de concentrer leurs efforts sur ce qu’elles font le mieux et de se démarquer par leur rapidité d’exécution et leur souplesse.

Rosabeth Moss Kanter a choisi d’intituler son nouveau livre When Giants Learn to Dance (Quand les géants apprennent à danser), non seulement parce qu’elle y traite en particulier des grandes entreprises, mais parce que ce titre reflète les défis que doivent aujourd’hui relever les gestionnaires : ils convoitent, en effet, la puissance des grands, mais cherchent préserver la souplesse des petites entreprises. Comme tous les consultants vedettes, Rosabeth Moss Kanter propose une recette éprouvée pour affronter les années 90. Recette qui s’articule, comme elle le dit, autour de cinq F : focused, fast, flexible, friendly and fun (la concentration, la vitesse, la souplesse, la sympathie réciproque et le plaisir). Voici quelques extraits de sa présentation.

Question d’avenir
Yogi Berra a déjà dit : « L’avenir n’est plus ce qu’il était. » Cette phrase du célèbre instructeur de baseball résume le type d’environnement dans lequel nous vivons. L’image que nous entretenions naguère d’une bonne entreprise n’est plus appropriée aujourd’hui. Pour réussir, il faut dorénavant de nouvelles façons
de faire, assorties de connaissances et de compétences diverses. Comment atteindre la réussite dans ce nouveau contexte ? Certainement pas en adoptant les mêmes méthodes qu’autrefois : la hiérarchie, les règles, la bureaucratie. Dans un monde qui change à toute vitesse, une entreprise qui agit ainsi consacre sa propre faillite.

La concentration, le « focus », premier pilier d’une stratégie gagnante, s’applique dès la mise au point de cette stratégie. Les firmes ont beaucoup évolue à ce chapitre. Maintenant encore, on lie gestion saine et diversification. Engagez-vous dans autant d’activités que possible, entend-on trop souvent. Devenez un conglomérat. De cette manière, au moins une de vos activités rapportera suffisamment pour compenser la mauvaise fortune des autres. Cette théorie est maintenant contredite par les faits. La sagesse recommande aujourd’hui de concentrer ses efforts sur ce que l’entreprise fait le mieux et de se distinguer des autres à cet égard. Quand on observe cette règle, stimuler la créativité n’est pas difficile. Il est plus facile de gérer quand on se donne seulement quelques objectifs bien définis, au lieu de disperser ses efforts et ses talents.
Concentration, également, en ce qui concerne la production et l’image de marque. Il est impossible de survivre avec une production de masse qui s’adresse à l’ensemble des consommateurs. Ceux-ci peuvent choisir parmi une gamme imposante de produits. Il faut donc leur offrir quelque chose de particulier, qui corresponde précisément à leurs besoins.

Il faut transmettre aux employés cette stratégie et cette image de marque. Sinon, comment pourront-ils faire la distinction qui s’impose entre deux projets d’importance différente ? J’observe depuis quelques années un changement très marqué dans la façon dont les leaders concoivent leur rôle. De plus en plus, ils se percoivent comme des communicateurs qui vendent la mission de l’entreprise aux employés. Ils communiquent sans cesse avec leurs pairs, verbalement surtout, et montrent l’exemple. Les employés sont submergés d’information. Par conséquent, si la mission de l’entreprise ne leur est pas clairement transmise, ils l’oublieront rapidement.

Le lien salaire-performance
Or, rien de tout cela ne pourra fonctionner si le système de récompense n’est pas en symbiose avec la mission. Les employés doivent établir une relation directe entre leur salaire et leur performance. Actuellement, bien peu d’entreprises pourraient se venter d’avoir un système de récompense adéquat. Si une entreprise parle de qualité et de service à la clientèle, les employés doivent être récompensés selon leur contribution à ces deux objectifs, financièrement ou autrement. Une chose devra également changer : récompenser le nombre d’années passées au sein d’une firme. Quand on fête les 25 ans de service d’un employé, on le fait dans un esprit d’admiration pour avoir été « 25 ans en prison ». On récompense le temps, non la performance.

Les firmes qui réussiront dans les années 90 auront un système de récompense qui soutient réellement leurs objectifs stratégiques. Chaque fois qu’on souligne la performance de quelqu’un, ce n’est pas pour susciter l’envie des autres mais pour renforcer les objectifs de l’entreprise. Le système de récompense doit être une forme de publicité qui vient consolider, chez les employés, une attitude conforme à la mission de l’entreprise.

Bouger le premier
Le second pilier d’une stratégie gagnante est la vitesse : il s’agit ici de la rapidité à innover et à prendre le pouls du changement des goûts et des besoins de la clientèle. Le monde change si rapidement que les firmes ne peuvent se permettent d’être à la queue du peloton. Être le premier à innover (first mover advantage) constitue d’ailleurs le seul moyen légal d’exercer un monopole sur le marché. Certes, cela demande du courage, mais c’est la seule façon d’arriver en tête.

Pour réussir dans cette voie, il faut mobiliser toutes les ressources. Ce qui veut dire favoriser la circulation des idées dans l’entreprise grâce a des structures et des systèmes de communication appropriés. Une des principales barrières à l’innovation se trouve à l’intérieur de l’entreprise. Stimuler la créativité, ce n’est pas seulement utiliser la bonne vieille méthode des boites à suggestions. Il faut qu’il y ait des discussions et des échanges réels entre les employés. À la compagnie Ohio Bell Telephone, on a même assigné à des gens la tâche de faciliter l’émergence de nouvelles idées. En quelques mois à peine, 18 nouveaux projets ont été mis sur pied, qui ont permis de hausser les profits de l’entreprise de près de 2 millions US. Souvent, ces projets ont même été pris en main par des employés débutants, dirigeant des employés de plus longue date.

Il faut favoriser la flexibilité
Combien d’entreprises imposent encore à leurs employés des tâches routinières ? Des tâches qui ne leur permettent nullement de réfléchir et d’utiliser leurs capacités. Certains associent la réflexion à l’erreur. C’est l’inverse qui est vrai, comme plusieurs entreprises à succès le démontrent admirablement. Je me souviens encore d’une visite à un bureau de poste. J’avais besoin de 20 timbres, mais le réglement de la poste interdisait la vente du nombre que je voulais, même si le bureau en possédait assez pour combler tous mes besoins et ceux des autres clients. Voici l’exemple d’une fonction où l’employé détient un pouvoir si restreint qu’il ne peut résister à l’envie de se servir des réglements pour le raffermir, au lieu de remplir son rôle de servir la clientèle. Les entreprises doivent offrir à leurs employés des tâches assez larges pour qu’ils puissent effectivement utiliser l’ensemble de leurs capacités et de leurs compétences. La formation joue donc, à ce titre, un rôle essentiel pour aider les employés à acquérir les connaissances nécessaires à la gestion globale d’un projet. Mes recherches confirment le fait que les entreprises qui investissent le plus dans la formation sont, à long terme, les plus efficaces et les plus performantes.

Un management de collaboration
La sympathie réciproque. De plus en plus, on assiste à la formation de groupes de travail réunissant des gens de différents domaines à qui on donne un mandat précis quant aux objectifs, mais non quant aux moyens. Les employés doivent être capables de surmonter les conflits traditionnels entre les divers secteurs d’activités afin de collaborer à un projet précis. De toute façon, ils n’ont pas le choix : on accomplit davantage en collaborant qu’en se tiraillant. Le management fonde sur les conflits entre les unités cède le pas à un management de collaboration, de synergie entre les groupes. La confiance doit donc régner dès le départ.

Un exercice d’autant plus facile, et ceci est important, si les employés éprouvent une réelle fierté à travailler pour l’entreprise et à contribuer à son succès, au-delà de leurs avantages personnels. Le plaisir enfin. J’ai parle d’un environnement exigeant pour tous, où il y a beaucoup à faire dans un plus court laps de temps. À long terme, le seul moyen de s’assurer que le travail sera fait est de susciter un climat de plaisir au sein de l’organisation. Travailler sans plaisir, c’est l’enfer. Le seul moyen de maintenir l’entrain au travail, c’est d’y prendre un plaisir renouvelé.

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