Auteur et acteur

Magazine Courants, juillet-août-septembre 1990

« II peut exister une croissance des organisations sans développement des hommes, mais il ne peut y avoir développement des organisations que s’il y a développement des hommes. »

Celui qui soutient cette thèse est Pierre Goguelin, consultant et professeur titulaire de la psychologie du travail du Conservatoire national des arts et métiers, à Paris. II a également œuvre 28 ans a Électricité de France, soit de 1948 à 1976, principalement dans le domaine de la formation.

L’an dernier, Pierre Goguelin a publié Le management psychologique des organisations. II était de passage a Montréal en septembre.

Sa thèse est-elle une réplique moderne de l’École des relations humaines, née dans les années 20 à la suite de la fameuse étude de l’atelier Hawthorne de la Western Electric ? « Pas du tout, répond Pierre Goguelin. En simplifiant, on peut dire que l’École des relations humaines prétend qu’une simple tape dans le dos et qu’une poignée de mains peuvent éliminer les conflits. Il s’agit d’une position bien naïve, d’autant plus qu’avec une telle approche, on soigne les symptômes et non la cause des problèmes. »

Des auteurs
Que prône alors Pierre Goguelin ? Un management authentiquement psychologique des organisations. Ce qui veut dire que les employés seraient considérés autant comme des acteurs que comme des auteurs au sein de leur entreprise. « Nous pensons que les hommes doivent trouver la possibilité de s’exprimer et de se réaliser dans leur organisation, que cela ne peut se faire que s’ils s’y intègrent et qu’ils ne peuvent s’y intégrer que s’ils deviennent, au moins en partie, « auteurs », que leur propre réalisation passe donc par le succès de leur organisation et que le développement de celle-ci et leur propre développement doivent être la conséquence d’une véritable synergie », écrit-il.

En pratique, comment cette théorie s’applique-t-elle ? Pierre Goguelin s’inspire du « pompage des problèmes par la hiérarchie », phénomène qui a cours dans les entreprises bureaucratiques. « Prenez l’exemple d’un employé faisant face à un problème avec un client. Si on ne lui laisse aucune marge de manœuvre, il se dit : « Si je tente de régler ce problème et que je me trompe, on me le reprochera. Alors, pas de risque à prendre. Mieux vaut envoyer le problème vers le haut. Or, bien souvent, le problème parvient au deuxième palier hiérarchique au-dessus de lui. Une décision est prise, mais le gestionnaire qui la prend est loin de l’endroit où le problème est vécu. Résultat ? La décision peut être défendable d’un point de vue technique, mais néglige le volet humain. »

Une telle façon de fonctionner réduit considérablement la productivité. « Pour éviter cet écueil, il faut créer une culture de travail qui favorise la résolution des problèmes là où ils se trouvent. » On peut y parvenir en décentralisant les décisions et les responsabilités, en accordant plus d’autonomie et en misant sur le travail d’équipe. « Pour qu’une saine collaboration s’instaure entre les différentes composantes d’une organisation, dit-il, il faut que chacune comprenne les contraintes d’activité des autres. Quand deux unités se parlent et s’expliquent leurs mandats respectifs, il est étonnant de constater à quel point elles peuvent mieux collaborer. »

Certes, rappelle Pierre Goguelin, c’est à la direction de fixer les objectifs de l’entreprise. Mais c’est aux cadres de décider, en respectant certaines règles, du comment. « Quand un individu n’a aucune marge de liberté dans l’exécution de son travail, il y perd tout intérêt Dans le cas contraire, il s’implique et dépolit tous ses talents, car il se sent responsable. »

L’importance du quotidien
Ayant côtoyé pendant de nombreuses années le monde de la recherche et de la consultation, Pierre Goguelin arrive à ce constat : « Les problèmes que vivent l’employés dans une entreprise sont rarement ceux qui sont perçus par la direction. Derrière le déclenchement d’une grève, il y souvent l’accumulation d’une foule de petits mécontentements. Si les gestionnaires leur accordent l’attention nécessaire et dans des délais raisonnables, ils peuvent régler à la source, de gros embêtements. »

Pierre Goguelin précise sa pensée : « Le êtres humains sont avant tout des êtres affectifs. Or, très souvent, dans les grandes entreprises, il peut s’écouler des mois, voire des années, avant que de petits problèmes à volet humain trouvent une solution. Je parle ici de choses aussi banales qu’une fenêtre cassée, une température inadéquate ou encore d’un employé insatisfait d’un aspect précis de son travail. Ces problème n’intéressent généralement pas les gestionnaires. Or, pour l’employé qui vit quotidiennement cette frustration, il s’agit problème vital, une épine dans le pied. Il faut enlever ces épines aux pieds des employés avant de leur demander de marcher. »

Le consultant met en garde contre les expériences de participation, appliqué comme des recettes, mais qui ne prennent pas en compte ce qu’il appelle l’arrière plan psychosocial. Ces applications ne fonctionnent que sur une courte période par qu’elles sont implantées par un management qui reste fondamentalement autoritaire. Mais Pierre Goguelin conclut, optimiste : « Les entreprises qui favorisent participation positive des employés envers le travail et la vie de l’organisation, qui les traitent comme des individus responsables, engagés de bout en bout dans les processsus d’évolution et donc ayant un pouvoir sur leur destin, constatent une diminution réelle des problèmes internes qu’elles ont à solutionner. »

 

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