Enron : aussi une façon (imprudente) de faire des affaires

Bulletin MBA, avril 2002

Enron. Pour l’employé d’Hydro-Québec que je suis, ce nom sonnait, jusqu’à tout récemment, comme synonyme de précurseur, de fonceur, de dealmaker. D’aventurier, aussi.

Société phare, admirée pour son infatigable développement de marché, autant sur son propre terrain, les États-Unis, que partout dans le monde, Enron était de toutes les offres, de tous les prospects. Si la plupart des sociétés énergétiques, qui ont la prudence comme culture de base, analysaient de manière pointilleuse les transactions qu’elle préparait, Enron donnait l’impression de n’avoir peur de rien, d’agir à toute vitesse, d’aller sur tous les terrains, aussi infertiles qu’ils soient.

Projet gazier dans tel pays, à la cote de solvabilité vacillante, aux prises avec des violences politiques ? No problem, Enron brandissait invariablement son offre. On en était parfois à se demander quelle magie, quel farouche sens des affaires animait ses dirigeants, et à se questionner sur nos propres réticences, dont on imaginait les stratèges d’Enron n’avoir que faire.

À preuve, uniquement sur le plan international, la firme était passée de zéro projet il y a quelques années à plus d’une soixantaine de par le monde. Chaque fois, des investissements de plusieurs millions, dont l’un, en Inde, a vite tourné au cauchemar politique et financier.

Les commentateurs ont vite ciblé les pratiques comptables de la société, le rôle complice des vérificateurs, les actions ombrageuses des dirigeants financiers, trop enclins à camoufler dans des filiales les pertes et mauvais coups de l’entreprise.

Mais, en plus de ces fautes, par ailleurs graves et aux répercussions innombrables, c’est aussi toute une culture d’affaires qu’Enron met en procès. Une culture de frondeur, qui vampirise les valeurs de prudence et de diligence, préalables au maintien à long terme d’une entreprise.

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