Chez Thomson, France, des créateurs d’entreprises

Magazine Courants, janvier-février 1989

Au groupe Thomson, de France, l’intrapreneurship, connais pas ! Est-ce à dire que le géant de l’électronique ne couve en son sein aucun esprit créateur, prêt à faire profiter l’entreprise de ses idées novatrices ? Pas du tout ! C’est que le terme intrapreneurship n’est pas encore entre dans les bureaux des gestionnaires français, ou si peu. « Une simple question de sémantique », soutient Martine Bidegain, directrice du Service des implantations industrielles et du developpement régional chez Thomson, et invitée au colloque sur l’intrapreneurship, tenu en janvier Reine Elizabeth. « En France, on parle plutôt de délégation, de décentralisation, de responsabilisation, d’essaimage et de spin-off. Mais le processus et les résultats sont les mêmes ! » dit-elle.

D’abord, un mot sur le groupe Thomson. Des chiffres impressionnants : 15 milliards de revenus en 1987, dont 75 % sont réalisés à l’étranger dans plus de 50 pays ; 110 000 employés, plus de 18 000 cadres et spécialistes. Nationalisé en 1982, le groupe Thomson, dirigé par Alain Gomez, a vécu une gigantesque réorganisation. En 6 ans, environ 50 000 personnes ont été embauchées, et 60 000 employés ont quitté le groupe pour plusieurs raisons : ventes, acquisitions, fusions, départs naturels, suppression d’emplois, déplacements d’activités, etc. Grand coup de barre, pour une firme qui était au bord du gouffre. Aujourd’hui, les choses vont mieux. Thomson a concentré ses activités autour de deux grands métiers : l’électronique grand public et l’électronique de défense. Une stratégie qui lui a permis de renforcer ses positions dans le monde. Thomson est au 4e rang dans le secteur de l’électronique grand public (téléviseurs) dans le monde, depuis le rachat de RCA. Dans le domaine de l’électronique de défense, il est 1er en Europe et 2e dans le monde.

Un des atouts gagnants du retour en force de la firme sur le chemin de la rentabilité : la décentralisation, y compris par la création de filiales. Une façon comme une autre de donner aux unités et aux individus plus de pouvoir et ainsi plus d’autonomie. Et qui dit autonomie dit aussi plus de facilité à libérer les forces créatrices au plus grand profit de l’entreprise… et des individus concernés.

Thomson encourage, en effet, ses employés aux tempéraments entrepreneurs à créer leur propre entreprise. Eh oui ! Thomson parraine un concours qui en sera, en 1989, à sa 4e édition. Les gagnants obtiennent des bourses, qui leur permettent de s’établir à leur propre compte. Martine Bidegain explique : « Chaque année, des employés quittent l’entreprise pour fonder leur propre firme. Nous avons étudié ce phénomène et remarqué que ces individus avaient le goût de faire leur propre cheminement, de prendre en main leurs propres affaires. Nous avons donc organisé un concours afin d’aider ces entrepreneurs, mais tout en les associant avec nous. »

En quoi consiste le concours Thomson de créateurs d’entreprises ? Tout individu désireux de concevoir un produit ou un service soumet sa candidature. Cinq prix variant de 100 000 FF à 300 000 FF (l’équivalent d’environ 60 000 dollars) sont alloués. Les gagnants ont, grosso modo, trois possibilités : mettre sur pied une filiale de Thomson, dont ils ont la direction ; fonder une societé où Thomson aura une participation minoritaire ; enfin reprendre une activité du groupe et devenir sous-traitant ou fournisseur. Ainsi, chacun y trouve son compte. « Ce n’est pas une invitation à partir, souligne Martine Bidegain. Prix ou pas, les entrepreneurs nous quittent un jour. Il s’agit, dès lors, de les accompagner et de s’associer avec eux, au lieu de couper tous les liens. »

Mondialisation de l’économie, compétition plus vive…, autant de termes sans cesse repris par les revues de commerce et qui ont une signification concrète chez Thomson. « Nous restructurons fréquemment notre organisation, afin de la rendre plus souple, plus flexible. Nous avons, en ce moment, une organisation par chefs de projet. Rien d’extraordinaire, mais cela permet une plus grande autonomie dans la gestion et, ainsi, plus de place à l’initiative. C’est qu’il faut être en mesure de s’adapter continuellement aux changements incessants qui surviennent dans un environnement de plus en plus incertain et imprévisible. Il nous faut toujours trouver la forme d’organisation la plus appropriée pour développer l’initiative, l’inventivité, la créativité, une capacité de riposte efficace. Surtout dans le domaine de l’électronique. Notre survie en dépend. »

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