L’exemple des sociétés de philanthropie

Magazine Courants, octobre-novembre-décembre 1989

Plus de 80 millions d’Américains consacrent en moyenne cinq heures par semaine au bénévolat. Leur engagement équivaut à 10 millions d’emplois. Or, l’industrie de la philanthropie affiche une performance bien supérieure à celle des autres entreprises. Qu’est-ce qui explique la croissance spectaculaire de son taux de productivité ? Peter Drucker répond dans un article de la Harvard Business Review.

Les organisations à but non lucratif se préoccupent sérieusement d’argent. Elles évitent les gaspillages. Elles rationalisent les dépenses. Bref, elles n’investissent que là où leur vocation en bénéficiera vraiment. Contrairement aux sociétés traditionnelles cependant, elles ne font pas de la recherche du profit le moteur de leurs interventions. Elles refusent d’être au service de l’argent. Ce qui dicte leurs stratégies, c’est leur mission, qu’elles formulent d’ailleurs en termes clairs et réalistes. Elles ont autre chose à faire que de se soucier continuellement de structures administratives et d’encadrements. Elles préfèrent se tourner vers l’extérieur. Aussi évaluent-elles leur rendement en fonction de l’impact de leurs activités sur la clientèle et non d’après la complexité de leur mystère hiérarchique. Ainsi, les managers du bénévolat s’intéressent plus à leurs clients qu’à leur satisfaction individuelle. Comme chez les Japonais, constate Peter Drucker.

Par ailleurs, les institutions philanthropiques possèdent « ce qui est l’exception dans le monde des affaires » : un conseil d’administration efficace. Il surveille de très près le rendement de l’équipe de direction. Du reste, il a lui-même à rendre compte de la portée de sa contribution. Ses membres s’intéressent personnellement à l’organisation et en connaissent l’état à fond. Enfin, les gestionnaires du bénévolat réussissent là où la plupart de leurs collègues échouent : ils savent motiver leurs collaborateurs. Comment ? En leur offrant une solide formation continue. En les responsabilisant le plus possible. En leur offrant d’alléchants « plans de carrière ». Et, surtout, en ralliant leurs troupes autour d’un véritable projet collectif, dessine à partir dune mission formulée avec pragmatisme.

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