Valeurs et embauche

Magazine Courants, mai-juin 1989

« Notre système d’embauche est unique au Québec. À l’heure actuelle, certaines entreprises accordent plus d’importance et d’énergie à l’achat d’une photocopieuse qu’à l’embauche d’un employé. Ce n’est pas le cas chez Hyundai. Nous voulons être en affaires longtemps. Pour cela, il faut que les valeurs des nos employés se marient a celles de l’entreprise. »

Ce commentaire de Normand Rheault, Directeur des ressources humaines chez Hyundai, à Bromont, illustre l’importance que l’on accorde dans l’entreprise au système de sélection et d’embauche des employés.

Identifier les valeurs de l’entreprise
L’élaboration de ce système d’embauche origine d’une réflexion sur les valeurs et la mission de l’entreprise. Réflexion qui a porté sur les grandes tendances socioéconomiques de la société future et sur les valeurs qui ont permis à d’autres organisations de connaitre le succès. Ce qui a aidé les cadres de Hyundai à identifier, à leur tour, les valeurs qui leur permettraient de faire leur marque.

« Il s’agissait, par la suite, en tenant compte des fruits de notre réflexion et de notre situation financière particulière d’entreprise automobile, de propriété coréenne situé au Québec, de mettre l’accent sur les valeurs appropriées à Hyundai Canada », raconte Normand Rheault.

Trois valeurs ont été identifiées : la participation active, l’esprit d’équipe et l’amélioration constante. La participation active d’abord. « On veut que nos employés se sentent concernés par les programmes d’entreprise et qu’ils nous apportent leurs idées, pour leur propre développement et celui de la firme. »

L’esprit d’équipe ensuite. « Les entreprises qui réussissent sont celles où les employés travaillent ensemble, dans un esprit de collaboration. » Enfin, l’amélioration constante. « Si on veut se tailler une place enviable, il faut développer une mentalité où l’on ne se satisfera pas de ce qui existe maintenant. If it’s not broken, don’t fix it, cette manière ne nous convient pas. Au contraire : si ca fonctionne bien, est-il possible que ca fonctionne mieux ? Voilà l’attitude que nous privilégions », déclare Normand Rheault.

Un processus de sélection élaboré
Les actions parlent plus que les mots, c’est connu. Non seulement faut-il communiquer ces valeurs, il faut agir en conséquence. Voila la meilleure forme de persuasion. Ces valeurs sont traduites chez Hyundai dès les débuts du processus de sélection des employés. « On ne peut pas former quelqu’un à avoir un esprit d’équipe et une mentalité de participation, pense Normand Rheault. Les gens l’ont ou ne l’ont pas. On peut les former sur le plan technique. Mais pas sur celui des attitudes. D’où l’importance d’embaucher des individus aux valeurs compatibles avec celles que veut implanter l’entreprise. »

La procédure de sélection du personnel est donc très élaborée. L’entreprise consacre, au minimum, 12 heures à chaque employé avant de lui présenter une offre d’emploi. Tout commence par une vidéo d’orientation, qui présente la firme, sa philosophie et ses particularités (insistance sur la ponctualité et la présence, l’interdiction de fumer au travail, le port d’un uniforme, etc). Les candidats sont ainsi en mesure d’évaluer eux-mêmes si l’environnement de travail leur convient. Si c’est le cas, ils sont invités à remplir une formule d’application. Par la suite, ils doivent passer des tests d’aptitudes, qui évaluent, entre autres, la capacité d’adaptation du candidat. « On ne connait pas l’environnement de l’an 2000, mentionne Normand Rheault. Il nous faut une main-d’œuvre capable de s’ajuster aux changements, histoire de mettre toutes les chances de notre côté. »

Suit une entrevue, qui dure jusqu’à 90 minutes. Ce n’est pas la fin du processus pour les candidats potentiels. La simulation, l’étape suivante, est la partie clé du système, confie Normand Rheault. « On ne demande pas au candidat de nous dire qu’il a des compétences. On lui demande de nous les démontrer. »

Il s’agit de mettre le candidat dans des conditions similaires celles de son travail. Trois aptitudes sont évaluées : l’aptitude à la fabrication (la vitesse, la qualité, l’ingéniosité) ; la capacité de résoudre des problèmes, de façon logique et structurée ; et l’esprit d’équipe, testé grâce à un travail fictif en groupe.

Les deux étapes finales sont moins exigeantes : des références et un examen médical. D’après Normand Rheault, un tel processus de sélection fait germer les premiers éléments du sentiment d’appartenance chez l’employé. « Comme nous mettons beaucoup de soin à le sélectionner, l’employé se sent important et valorisé dans son rôle. Après avoir passé toutes les éapes, il est fier de faire partie de notre équipe. » La promotion des valeurs de l’entreprise ne s’arrête pas une fois signe le contrat de travail. « Les employés voient, dans leur travail, que nous croyons en notre philosophie. Ils ont des réunions d’équipe, avec un chef, dans un espace physique prévu. »

À l’heure actuelle, 500 employés ont été embauchés et 200 autres le seront bientôt. Certes, le système coûte cher, mais constitue, à long terme, un investissement rentable, précise Normand Rheault. Il ajoute que l’embauche des employés actuels a permis de faire quelques ajustements au système de sélection, mais que, dans l’ensemble, il s’avère jusqu’à maintenant fort efficace, à la grande satisfaction du management coréen et canadien.

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