Après l’idée, l’exécution

Magazine Courants, juillet-août-septembre 1990

La gestion, c’est 10 % de planification et 90 % d’exécution, enseigne-t-on dans les écoles de commerce. Pourtant, ces derrières années, on a tellement parle de planification stratégique que cette proportion s’est presque inversée. Plusieurs gestionnaires consacrent en effet 90 % de leur temps à la planification, laissant un maigre 10 % à l’exécution.

Pourtant, les meilleures stratégies échouent si elles ne font pas l’objet d’une attention soutenue lors de leur application, soutient Rosabeth Moss Kanter, dans son premier éditorial de la célèbre Harvard Business Review de mars-avril. La planification, ce que Rosabeth Moss Kanter nomme l’Idée géniale (Big Idea), n’est que le point de départ de la gestion, rappelle-t-elle, et non sa finalité.

Or, les gestionnaires confondent fréquemment les deux. Si une stratégie échoue, ils en reportent la faute sur la planification, alors que, bien souvent, l’échec se situe au niveau de l’exécution. « Une des grandes vérités de la gestion, dit-elle, c’est que bien des projets semblent aller vers l’échec leur étape médiane. La tentation est alors grande d’opter pour un autre projet qui apparait ainsi plus prometteur. »

Le danger des sommets
« Un grand pourcentage des gestionnaires qui franchissent les échelons supérieurs évitent systématiquement les conflits, soutient Andrall Pearson, professeur à Harvard et ex-président de Pepsi. Très souvent, ils parviennent au sommet car ils ne contredisent jamais un collègue. »

En un mot, ils n’irritent personne en camouflant les mauvaises nouvelles. Ce comportement peut être rentable pendant un moment, mais risqué à moyen terme de jouer un mauvais tour à ceux qui l’utilisent régulièrement pour progresser dans leur carrière. En fait, aux échelons supérieurs, un gestionnaire ne peut pas se permettre semblable isolement. II doit non seulement écouter les mauvaises nouvelles mais les pourchasser. Un danger : s’entourer de collaborateurs consentants, toujours acquis à vos idées et à vos opinions. Leur présence gonfle l’ego, mais isole des autres employés, qui font le travail de terrain. Le gestionnaire se retrouve ainsi bien seul au sommet, alors que, pour s’y maintenir, il est préférable d’avoir su démontrer qu’on est capable de motiver une équipe.

Ne pas craindre l’arrivée des mauvaises nouvelles, c’est aussi une question d’attitude. Si quelque chose ne tourne pas rond, il importe, bien sûr, de garder son sang-froid, d’éviter de s’en prendre au messager et de s’en tenir au fait. II faut favoriser entre collaborateurs un climat d’échange franc et ouvert, favorable aux esprits indépendants.

 

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