Innvovation et valeur accrue

Magazine Courants, janvier-février 1991

Dans les écoles de gestion, on enseigne l’efficacité de la stratégie qui mise sur la production de masse et qui permet de diminuer les coûts de production. Cette stratégie n’est plus valide aujourd’hui, selon Robert Reich, économiste de l’université Harvard, qui s’exprimait au colloque sur La flexibilité – Une question de survie face au défi de la mondialisation des marchés, organisé par le Bureau de commerce de Montréal en février.

Une économie changeante

Commentateur très sollicité en économie et en stratégie industrielle, Robert Reich pense que la récession actuelle est plus sérieuse qu’on ne le croit, car elle est animée par des bouleversements profonds de l’économie. Il y a pénurie dans la disponibilité des capitaux en Amérique du Nord, en raison de la reconstruction européenne, qui draine les capitaux européens et japonais. Mais surtout, avance-t-il, de nouveaux compétiteurs étrangers prennent d’assaut les marchés traditionnels des entreprises nord-américaines, et la technologie change la nature des relations que doit entretenir l’entreprise avec sa clientèle.

« Autrefois, la clé du succès des entreprises résidait dans les économies d’échelle. Il fallait produire le plus possible, ce qui diminuait d’autant le coût du produit et son prix. Les relations avec le fournisseur étaient fondées sur cette prémisse : on le choisissait non pas en fonction de critères de qualité, mais en fonction du prix (le soumissionnaire le moins-disant). La technologie ne servait qu’à permettre à l’entreprise de produire encore plus, renforçant ainsi sa position concurrentielle.

« Tout cela n’est plus valable aujourd’hui, poursuit Robert Reich. Et pour deux raisons. La première est qu’il y a dans nos marchés une saturation pour les produits standards. Les consommateurs répondent ainsi davantage à la qualité du produit ou du service qu’à son prix. La seconde est qu’avec la mondialisation des communications et de la technologie, d’autres joueurs sont plus à même de concurrencer les entreprises nord-américaines sur le plan des prix. »

Ce qu’il faut faire
Devant cette situation, la plupart des entreprises ont développé trois attitudes, toutes mauvaises, soutient Robert Reich. Certaines essaient de produire encore davantage pour diminuer les prix. D’autres se lancent dans ce qu’il nomme l’entrepreneurship financier spéculatif (financial paper entrepreneurship) pour croître à coups de fusions et d’acquisitions. Enfin, d’autres ont recours au lobbying politique en vue d’augmenter les barrières tarifaires ou d’obtenir des subventions. Ces attitudes ne reflètent pas l’environnement économique qui prévaudra dans les années à venir.

Que font donc les entreprises qui réussissent dans ce nouveau contexte ? « Au lieu de vivre au passé, elles basent leur développement sur trois principes », répond Robert Reich. Le premier de ces principes est le service à la clientèle. « Il faut que les produits et services de l’entreprise soient conçus de façon à ce qu’ils satisfassent exactement et totalement la clientèle. Plus question de faire des produits à bon prix et tout juste convenables en termes de qualité. Il faut se débarrasser du concept de la production en masse et le remplacer par celui de la valeur accrue. C’est la meilleure protection concurrentielle qu’une entreprise puisse se donner. La qualité n’est rien d’autre que cela : connaître et satisfaire exactement les besoins des clients. »

Le deuxième principe est l’innovation. Robert Reich précise : « On ne parle pas ici de réaliser de grandes inventions, mais d’innovations pratiques. Il faut permettre aux bonnes idées d’émerger, quelle qu’en soit la provenance dans l’organisation. En fait, l’innovation doit devenir une partie intégrante du cycle du travail. Les employés doivent être en mesure d’exprimer et d’intégrer dans leur travail des améliorations de toutes sortes, tous les jours. Toute idée doit en amener une autre et ainsi de suite. Si ce n’est pas le cas, l’entreprise se condamne à stagner et à perdre rapidement sa capacité concurrentielle. »

Le troisième principe est la flexibilité. Thème à la mode, Robert Reich en fait une condition de l’application réussie des deux premiers principes. « Pour satisfaire les besoins changeants des clients et pour intégrer les innovations, aussi petites soient-elles, au sein de l’organisation, il faut bien sûr pouvoir réagir rapidement, s’adapter, en un mot être flexible. »

Miser sur le travail d’équipe
Robert Reich reconnaît que la transition vers l’intégration de ces trois principes de gestion ne se fait pas sans heurts. « En fait, beaucoup d’entreprises acceptent ces principes dans leur discours officiel, mais sans vraiment s’en inspirer dans l’action quotidienne. En partie, cela s’explique par les résistances que de tels principes soulèvent quant au rôle des gestionnaires. Ceux-ci doivent réduire leur fonction de contrôleur au profit de celle, plus dynamique, de facilitateur. Et quand on parle de facilitateur, il faut entendre par là faciliter le travail d’équipe, l’entrepreneurship collectif. »

En fait, Robert Reich croit que, pour réussir dans le monde d’aujourd’hui, l’entreprise doit valoriser le travail collectif et non plus les performances individuelles. Selon lui, il faut faire table rase du mythe de l’entrepreneur, inventif, créatif, faisant réaliser ses idées par de simples exécutants. Aujourd’hui, dans une économie où, chaque jour, s’accentue la compétition internationale, l’entreprise doit s’appuyer sur le talent et la créativité de tous les employés et miser sur les réalisations collectives.

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