Tendances selon Fortune

Magazine Courants, janvier-février 1991

Se concentrer sur sa mission de base, s’assurer de la flexibilité nécessaire pour faire face aux changements et miser sur les bonnes occasions. Voilà ce que recommande aux entreprises Allan Demaree, le numéro 2 du magazine américain Fortune. COURANTS l’a rencontré en novembre à la Foire du commerce et des industries du Québec 1990.

COURANTS : Pour les années 90, quelles sont d’après vous les qualités requises d’un bon gestionnaire d’une entreprise bien gérée ?

Allan Demaree : Ma réponse sera longue ! Car, auparavant, je dois présenter les grandies tendances que nous, à Fortune, avons identifiées comme étant les plus importantes et qui feront d’ailleurs l’objet de nos prochains reportages annoncés en page couverture. Par la suite, j’exposerai deux principes de gestion, simples, mais essentiels, afin que les entreprises puissent composer de la meilleure manière avec ces différentes tendances.

Première tendance : l’ère du capital financier cède la place à l’ère du capital intellectuel. Je m’explique. Il fut un temps où la maîtrise des ressources dominait l’agenda d’affaires des entreprises. Maintenant, quelques grains de sable permettent la fabrication d’une puce d’ordinateur. Derrière la capacité phénoménale de cette puce, il y a la matière grise. Dans un monde où la compétition s’annonce plus vive, les entreprises et les pays gagnants seront ceux qui intègrent les innovations techniques et s’y adaptent le plus rapidement.

Prenez l’exemple de la science. Le monde vivra bientôt les développements spectaculaires de la biologie moléculaire et des ordinateurs. Ralph Gomory, l’ancien responsable de la recherche à IBM, prévoit que les ordinateurs seront cent fois moins chers au cours des 20 prochaines années. Cela signifie que la révolution de l’information dont on parle depuis longtemps est encore devant nous ! Au cours des prochaines décennies, les ordinateurs vont traiter plus d’information, plus rapidement, affectant nos vies de façon encore plus profonde qu’auparavant. Dans le domaine de la science biologique, les découvertes prochaines permettront le développement de produits aujourd’hui inconnus, mais qui modifieront notre vie. Toute une nouvelle industrie naîtra de ces développements.

Vieillissement et immigration
Deuxième tendance reliée à la première aux états unis et dans les autres pays industrialisés, le vieillissement des baby-boomers entraînera une rareté de la main-d’oeuvre. Où obtiendrons-nous les cellules grises nécessaires pour assurer notre développement ? Des études démontrent que 15,5 millions d’individus feront leur entrée sur le marché du travail d’ici à l’an 2000 aux États-Unis. Or en se basant sur une croissance moyenne, comparable à ce que nous avons connu, l’économie aura besoin de 24 millions de nouveaux travailleurs, Il en manque donc près de 9 millions.

Où trouverons-nous ces nouveaux travailleurs ? En premier lieu, nous pourrons compter sur les femmes. Mais cela demandera aux entreprises des compromis au niveau du temps de travail pour permettre aux couples de composer avec les exigences familiales.

De plus, les gens qui le désirent pourront éloigner l’âge de leur retraite. Le nombre de personnes âgées entre 50 et 65 ans augmentera deux fois plus vite que le reste de la population. Nous aurons donc besoin de développer des outils qui incitent à une retraite plus tardive.

Autre impératif : nous devrons ouvrir nos portes à l’immigration. Depuis 1970, les États-Unis ont accueilli plus d’immigrants que tous les pays industrialisés réunis. Cela comporte de nombreux avantages, car les immigrants apportent leur énergie et leur créativité, ce qui est particulièrement bienvenu dans un monde où la compétitivité des économies nationales dépend de la qualité de la main-d’oeuvre.

Enfin, nous devrons récupérer les cerveaux que nous perdons. Toutes les 8 secondes de la période scolaire, un étudiant américain abandonne ses études. Dans un intervalle de 67 secondes, une adolescente a un enfant. Toutes les 7 minutes, un enfant est arrêté pour possession de drogue. Chaque année, le système scolaire américain produit 700 000 jeunes qui ne peuvent lire leur diplôme. Conséquence ? Les entreprises américaines dépensent annuellement des millions pour apprendre à leurs employés à lire, un coût que n’ont pas à assumer les compétiteurs japonais. Nous devons changer cette situation.

Commerce sans obstacles
Mais revenons aux tendances que nous avons identifiées. La troisième tendance concerne la chute du communisme et le mouvement vers l’économie de marché. Ce sont des phénomènes irréversibles. Lech Walesa, le président polonais, a déjà dit que la révolution polonaise était due en partie à la télévision. Les Polonais voyaient comment les gens vivaient en Occident et désiraient avoir le même style de vie.

Quatrième tendance : en dépit du tourbillon au Moyen-Orient, nous allons évoluer dans un monde plus sécuritaire, plus pacifique. Avec la fin de la tension entre les superpuissances, on peut envisager que les dépenses militaires mondiales, qui se chiffrent à 1 trillion de dollars des États-Unis annuellement, vont diminuer de moitié, ce qui libérera d’énormes ressources pour le progrès économique et social. Malgré cela, de nombreuses interrogations demeurent sans réponse. Parmi elles, comment allons-nous faire face au flot probable de réfugiés en provenance de l’URSS ? Le journal indépendant Moscow News prédit que plus de 8 millions de Soviétiques, soit plus que la population du Québec, vont tenter de quitter leur pays dans les prochaines années.

Cinquième tendance : le mouvement vers une circulation plus libre sur le plan commercial, financier, sur le plan des personnes et des idées, est inexorable. Certes, les négociations du GATT sont difficiles. Mais quoi qu’il advienne, ces difficultés seront temporaires. Tous les consommateurs avertis connaissent les avantages de l’ouverture des marchés et de la compétition. La volonté de commercer plus librement ne peut être contrée.

Enfin, la sixième tendance : en s’adaptant au mouvement plus libre des capitaux, des biens, des personnes et des idées, les entreprises développeront de plus en plus des activités et des liens internationaux. Les grandes entreprises iront là où il faut aller pour attirer le talent et se procurer les ressources nécessaires à leur expansion. Dans bien des cas, il sera difficile, voire impossible, d’accoler à une entreprise une identité canadienne, française ou britannique. Une entreprise pourra avoir son siège social en Europe, mais toutes ses activités de fabrication ou de recherche et développement au Canada. Une entreprise comme IBM dispose déjà de plus de 40 accords de partenariat dans le monde.

Old methods won’t do
C. : Et les deux principes directeurs pour guider une entreprise face à tous ces changements… ?

A.D. : C’est la suite logique de mon discours. Comment les entreprises peuvent-elles le mieux se préparer face à ces développements ? Une chose est sûre : les méthodes anciennes ne conviennent plus (old methods won’t do). Les mots clés pour les années 90 sont le positionnement (focus) et la flexibilité. Le positionnement signifie envisager, et ensuite développer ce que l’entreprise fait le mieux.

En un mot, identifier les besoins changeants des clients et développer les habiletés nécessaires pour mieux les servir, maintenant et plus tard. Cela requiert une mission claire, réaliste et un travail acharné pour s’assurer que tous les employés savent comment réaliser cette mission. Une tel exercice a réussi à TRW. Cette entreprise, qui a participé à l’envoi du premier Américain sur la Lune, était auparavant une agglomération de 80 entreprises. Elle a fait le choix d’abandonner la moitié de ses unités pour se concentrer sur le marché naissant, mais prometteur, des coussins gonflables dorénavant insérés dans les nouvelles automobiles.

Et maintenant, la flexibilité. Ce terme veut dire établir des scénarios globaux (rough scenarios) pour le futur, ce que le PDG de General Electric, Jack Welch, nomme un éventail de possibilités (band of possibilities), et avoir la capacité de miser sur ces occasions à mesure qu’elles se présentent. Comme le dit Jack Welch : « Je ne suis pas un devin. Je ne peux prédire l’évolution du monde. Je suis là pour m’assurer que General Electric est prête à toute éventualité. » Il faut donc être en mesure de réagir vite aux événements. La rapidité s’impose d’ailleurs comme un outil stratégique du succès des entreprises.

Le cas de GE
Le cas de General Electric (GE) est d’ailleurs intéressant. Auparavant, GE était un bastion de planificateurs à l’esprit très quantitatif. Maintenant, GE n’a aucun planificateur à temps plein. Aucun. À la place, les gestionnaires doivent identifier annuellement cinq occasions d’affaires dans leur secteur et ce, en une seule page. Quand la Hongrie a ouvert ses portes à la propriété étrangère, GE a conclu une entente avec la firme Tungsram, l’entreprise nationale de fabrication de tubes lumineux. Le contrat a été négocié en à peine 60 jours. Mais Tungsram faisait partie des plans stratégiques de GE depuis 7 ans. C’est cela avoir de la vision.

C.: Vous citez General Electric en exemple. Par vos fonctions, vous disposez d’un bon poste d’observation pour évaluer les entreprises américaines. Quelle est selon vous l’entreprise la mieux gérée que les gestionnaires doivent prendre en exemple ?

A.D. : Cela dépend beaucoup de l’entreprise ou de l’industrie dans laquelle le gestionnaire évolue, car un gestionnaire peut être excellent dans un secteur, mais mauvais dans un autre. Il en est de même d’ailleurs avec les entreprises.

Selon moi, General Electric demeure toutefois un exemple à citer. Jack Welch est sans nul doute actuellement l’un des meilleurs gestionnaires. Il est un visionnaire et un penseur du management. Jack Welch prône le développement d’une culture d’entreprise qui favorise la rapidité, la communication, la participation dans le but de toujours mieux servir une clientèle de plus en plus exigeante et sophistiquée. Il a pu mettre en place une structure souple et décentralisée, qui cherche à accroître la confiance des employés, en éliminant les hiérarchies et en inculquant aux gestionnaires un rôle non plus de superviseur, mais de guide, de motivateur. Aussi, GE dépense annuellement 500 millions en formation pour ses employés, et cela est considéré non pas comme une dépense mais comme un investissement pour la productivité. Durant la décennie 90, les héros, les gagnants seront les entreprises qui développeront des cultures qui, au lieu de craindre le changement, l’affectionnent !

Au musée de la gestion
C.: Est-ce donc la fin des bureaucraties ?

A.D. : L’expression m’apparaît aller trop loin. Cependant, c’est la fin du contrôle par le haut. Le cas de l’Union soviétique est révélateur à ce titre. Ce pays ne pouvait pas concilier le contrôle centralisé avec des valeurs comme l’initiative et la productivité. C’est pourquoi il a chuté. Il en est de même des entreprises. Certes, le haut de la pyramide doit imprimer une vision, des objectifs, mais laisser la marge de manoeuvre nécessaire à leur réalisation. Marge de manoeuvre qui signifie responsabilité et outils. Impossible de fonctionner sans cela. La centralisation est le moyen le plus sûr de faire mourir une entreprise.

Un bon gestionnaire est donc celui qui ne conçoit pas son rôle comme relié au contrôle, mais qui encourage, épaule, stimule les employés. Il faut donc leur faire confiance. Certes, pour plusieurs entreprises, il peut s’agir d’une véritable révolution culturelle. Mais c’en est une belle, que les organisations devraient entreprendre avec enthousiasme.

Travailler plus intelligemment
C. : On dit souvent que les jeunes qui sortent des universités ont des valeurs différentes de celles de leurs ainés, veulent se consacrer moins au travail, plus à leur famille. Or, en même temps, les gestionnaires soutiennent qu’avec la compétition accrue et avec les changements plus rapides, il faut travailler plus fort, plus longtemps. Comment concilier ces deux besoins ?

A.D. : Je ne crois pas qu’il faille augmenter le nombre d’heures. Il faut toutefois travailler plus intelligemment. Comment ? D’abord en se débarrassant des paliers hiérarchiques inutiles, qui encombrent le processus décisionnel et qui font perdre du temps. General Electric a un programme nommé Work Out, qui signifie se départir des travaux qui ne sont pas essentiels à la tâche. Si votre travail n’a pas de répercussions directes et favorables sur le client, ne le faites pas. Vous seriez étonné de constater tout le travail que nous accomplissons mais qui n’est pas essentiel à notre tâche. À mon avis, les gestionnaires américains travaillent trop fort, et pas assez bien.

C.: Fortune ne présente-t-il pas les gestionnaires qui travaillent 60, 70, 80 heures par semaine sous un jour favorable ?

A.D. : C’est vrai, mais depuis quelque temps, nous avons présenté favorablement des gestionnaires qui travaillent 50 heures par semaine, pas plus. Plus que tout autre magazine américain, nous critiquons les gestionnaires qui demandent trop de leurs employés en termes d’heures de travail et qui restent eux-mêmes trop longtemps au bureau, au détriment de leur famille.

C. : Quel est, selon vous, le rôle social d’une entreprise ?

A..D. : Je crois que l’entreprise doit jouer dans nos sociétés un rôle social circonscrit et bien défini. Je n’aimerais pas qu’un président d’entreprise prenne des décisions au sujet de la religion ou de ma vie sociale. Le rôle social d’une entreprise doit s’arrêter là où commence ma vie privée. Cependant, l’entreprise a un rôle à jouer concernant, par exemple, la disposition d’horaire flexible pour ma famille, car cela a un effet direct sur ma productivité.

C.: Que pensez-vous de l’affairisme des années 80 ?

A.D. : Je pense que le mouvement de fusions, d’acquisitions, d’achats d’entreprises était une réponse à des gestionnaires qui en étaient venus à gérer pour eux-mêmes et non pour le bienfait de l’entreprise. Cependant, une entreprise qui gère pour le long terme est bénéfique pour ses employés, ses clients, ses fournisseurs et ses actionnaires. Il n’y a pas de conflit entre employés et actionnaires, par exemple, quand une entreprise cherche le succès à long terme.

La fin du monopole syndical
C.: Comment évaluez-vous la force du mouvement syndical aux États-Unis ?

A.D. : Le déclin du mouvement syndical aux États-Unis m’apparaît irréversible dans l’industrie, mais pas au gouvernement, là où il est plus fort que jamais. Pourquoi le déclin du mouvement syndical dans l’industrie ? Parce qu’avec l’internationalisation de la compétition, son monopole dans un secteur donné s’affaisse. C’est le cas dans le secteur de l’automobile et de l’acier, par exemple. Avec la compétition étrangère, les syndicats ne peuvent plus établir des taux de salaire au-dessus de la valeur réelle du travail sur le marché. Au gouvernement, au contraire, il n’y a pas de compétition, donc maintien du monopole syndical et de son influence.

Et Fortune
C. : Comment expliquez-vous le succès de Fortune ?
A.D. : Par le fait que nous restons près de notre devise : Looking into the minds of managers, soit coller de près aux préoccupations des gestionnaires, actuelles et à venir. Nous traitons donc autant d’environnement, de la guerre en Iraq, etc. que de sujets très circonscrits comme la modification des règles comptables.

C.: Prétendez-vous avoir du pouvoir sur la communauté des affaires ?

A.D. : Du pouvoir… non, de l’influence… oui, certainement. Non, du pouvoir aussi ! Nous introduisons de nouvelles idées au sein du monde des affaires. Et ça, c’est le plus grand pouvoir qui soit. Notre pouvoir n’est pas contraignant, bien sûr, mais c’en est un qui devient de plus en plus important dans notre monde d’aujourd’hui. C’est le genre de pouvoir qui a fait s’écrouler un pays comme l’Union soviétique : le pouvoir d’information, de connaissances. Un pouvoir difficile à mesurer, mais néanmoins crucial. Les pays de l’Est s’en rendent compte aujourd’hui : le pouvoir de la libre pensée est le plus important de tous pour l’avancement des choses.

C.: Comment vous assurez-vous de la qualité de votre produit numéro après numéro ?

A.D. : Cela est sans nul doute notre principale préoccupation. Nous ne sommes jamais satisfaits de la qualité de notre produit ! Nous sondons régulièrement nos lecteurs, afin d’évaluer les articles les plus appréciés et les articles et sujets les moins appréciés. Nous établissons même des scores pour chacun des articles. Mais nous utilisons ces résultats avec prudence. Car ceux-ci sont basés sur des évaluations passées et notre mission est de lire l’avenir et de préparer les gestionnaires à y faire face.

Fortune se définit comme un magazine d’idées, car la gestion est une science d’idées et de leur mise en application. Notre objectif est, bien sûr, que ces idées pénètrent les lecteurs et les fassent réfléchir. Nous y arrivons en partie certainement, puisque nos lecteurs consacrent environ 3 heures à notre produit. Comme vous le savez, pour réussir, un bon gestionnaire doit lire, s’informer des tendances qui émergent, se documenter sur divers sujets. En un mot, il doit lire Fortune !

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