Comme le mur de Berlin

Magazine Courants, octobre-novembre-décembre 1990

Combien de temps consacrez-vous à des tâches qui vous éloignent de ce que vous avez réellement à faire ? Environ 10 % de votre temps ? 20 %, peut-être plus ? « En moyenne, les employés consacrent 40 % de leur temps, soit l’équivalent de deux jours de travail, à régler des embêtements qui ne sont pas directement reliés à leur fonction », soutient Al Gunneson, président du Gunneson Group, une firme de consultation du New Jersey reconnue à l’échelle internationale. Il était à Montréal en septembre pour parler de la qualité dans les entreprises.

Place à l’amélioration
Selon Al Gunneson, « les entreprises qui ne se soucient pas de la qualité peuvent évaluer le coût de la non-qualité entre 15 % et 30 % de leurs ventes annuelles. ll y a donc beaucoup de place à l’amélioration dans toutes les entreprises, pour toutes les fonctions et dans toutes les unités ». Un seul moyen d’apporter ces améliorations : un système de gestion intégrale de la qualité. Certes, on en a tous entendu parler, on sait grosso modo de quoi il s’agit. Mais pourquoi si peu d’entreprises appliquent avec succès un système de qualité ? Al Gunneson explique : « La qualité demeure encore un simple credo corporatif pour la majorité des entreprises. Les employés lisent dans de belles brochures qu’on veut les impliquer, leur faire confiance, qu’on est ouvert à leurs propositions. Mais, dans les faits, rien ne change. Ceux qui remettent en cause le bien-fondé d’une politique sont considérés comme des trouble-fête. Au bout du compte, les employés deviennent cyniques. Ils voient que l’entreprise n’a pas vraiment changé, que les gestionnaires n’apprécient pas qu’on remette en cause leurs décisions, en un mot, que l’entreprise est toujours gérée de façon autoritaire. »

De plus, ajoute-t-il, les entreprises ont trop tendance à circonscrire la qualité à certains domaines, telle l’acquisition du matériel. « La qualité s’applique à tous les aspects de la gestion. Très peu d’entreprises l’intègrent à tous les éléments de la vie de l’organisation, y compris les rapports entre les gestionnaires et les employés. » II comprend pourquoi des entreprises qui se lancent dans l’aventure de la qualité perdent pied après la deuxième armée.

« La première année, c’est l’enthousiasme qui suit l’application d’un nouveau système de gestion. La deuxième année, des difficultés apparaissent, on se décourage, on perd le rythme et on abandonne tout lors de la troisième année. »

Comment éviter cet écueil ? « Il faut que les employés sentent que c’est sérieux. Sinon, ils diront : il y a deux ans, on ne parlait que de réduction des coûts, l’année d’après, de productivité, cette année, c’est la qualité. À quoi bon s’en faire puisque, l’an prochain, ce sera autre chose. »

Une conviction
Il ne faut pas perdre de vue, dit le consultant, que tous les changements qui suivent l’implantation d’un système de gestion intégrale de la qualité ne servent qu’à une fin : la satisfaction du client. Trop souvent, les moyens utilisés sont confondus avec les fins poursuivies. Al Gunneson rappelle que la qualité c’est, au départ, une conviction dont doivent s’impregner les gestionnaires. « Le début et la fin du système de qualité, c’est le management. Le mur de Berlin est tombé dans la tête des gens avant que le premier marteau ne frappe la pierre, s’exclame-t-il. Il en est de même avec la qualité : il ne sert à rien de mettre à la disposition des employés une panoplie de moyens – réunions hebdomadaires, cercles de qualité, etc. – sans s’attaquer aux attitudes. Ce qui veut dire qu’il importe d’abord de mieux servir son entreprise si on veut être capable de mieux servir le client. »

L’amélioration du service interne passe par la valorisation du rôle des employés. Il faut que les employés ne se sentent pas seulement détenteurs d’un emploi, mais comme un rouage essentiel à l’entreprise. Si on leur fournit les moyens et si on leur fait confiance, ils franchiront des barrières qui autrefois les empêchaient de travailler efficacement. L’émulation qui en résulte alimente la coopération et la collaboration et une grande proportion des problèmes se résolvent sans l’intervention du supérieur. »

Quels sont les phases propres à l’implantation d’un processus de gestion intégrale de la qualité ? Al Gunneson énumère trois grandes étapes. La première est celle de la découverte des besoins et du développement du système. II s’agit d’étudier les facteurs qui influencent la qualité, la productivité et le service à la clientèle, afin d’identifier les améliorations à apporter. La deuxième est celle de la formation et du perfectionnement des employés. L’objectif est de créer un climat de confiance et de susciter l’adhésion au système.

« L’engagement est la clé du succès. Pour obtenir leur engagement, les employés doivent comprendre le système, sa philosophie et son fonctionnement. C’est le rôle de la formation.  Enfin, la troisième étape est celle de l’implantation. C’est là que le vrai défi commence. Un défi qui consiste à changer la culture organisationnelle en une philosophie visant l’amélioration constante, dans une atmosphère d’ouverture et de confiance, et ce au jour le jour. »

En effet, croit Al Gunneson, « pour donner des résultats, la qualité doit être un processus quotidien de gestion, qui favorise la réduction des erreurs et du cycle du travail ». À terme, on obtient des gains substantiels en productivité, une réduction des coûts, une meilleure cohésion et cohérence du travail et une amélioration appréciable du service à la clientèle. « Croyez-moi, un tel système fonctionne. Quels que soient vos objectifs, un système de gestion intégrale de la qualité, s’il est bien compris et bien appliqué, vous permet de les atteindre plus rapidement et plus efficacement. »

Les commentaires sont clôturés.