Le zéro défection

Magazine Courants, octobre-novembre-décembre 1990

Frederick Reichheld et Earl Sasser écrivent, dans un article intitule Zero Défections: Qualité Comes to Services, publié dans la Harvard Business Review, que les entreprises cherchant à augmenter la qualité du service à la clientèle doivent viser le « zero défection ». En un mot, tout faire pour garder les clients et réduire le nombre de ceux qui partent ou qui se plaignent. Les entreprises qui l’ont fait ne le regrettent pas, car les répercussions financières de cette approche sont impressionnantes.

Un exemple : une entreprise bancaire a vu ses profits s’accroitre de 85 % simplement en réduisant de 5 % son taux de défection. Le cas le plus spectaculaire est celui dune entreprise émettrice de cartes de crédit. En réduisant de 10 % son taux de défection, ses profits ont grimpé de 125 %. Le message à retenir est simple : en cherchant à comprendre les raisons qui entrainent le départ de clients vers d’autres compétiteurs, une entreprise met le doigt sur ce qui ne va pas et devient ainsi en mesure de répartir plus efficacement ses ressources humaines et financières.

Adieu, la loyauté
Sentez-vous que vos employés vous font moins confiance ? Qu’ils ont plus tendance à regarder si le gazon est plus vert ailleurs ? Certains de vos employés sont-ils plus occupés à mettre a jour leur CV qu’à accomplir leur boulot ? Dans un texte percutant, Jack Gordon, l’éditeur du magazine Training, pose la question : Qui a tué la loyauté corporative ? (Who killed corporate loyalty ?) Auparavant, dit-il, un employé aurait tout fait pour l’entreprise. Maintenant, si une entreprise concurrente lui fait une meilleure offre, il n’y pense pas deux fois. C’est Adios, amigos. Un dix cents achète un cadre intermédiaire. »

Une raison à cela : les pertes d’emplois, à la suite de restructurations, d’acquisitions et d’abandon d’activités, ont mis des milliers d’employés sur le pavé. Pour ces travailleurs et leurs proches, parents, amis, collègues de travail, ce fut la fin d’un contrat social qui liait l’individu à l’entreprise pour la vie. La confiance envers les gestionnaires de haut niveau s’est effritée. Les gens disent détenir la preuve que ceux-ci, malgré leur discours, ne travaillent que pour eux-mêmes et font peu de cas du bonheur des autres. Résultat ? La loyauté envers l’entreprise en a pris un coup. La loyauté comme instinct demeure, mais elle se porte vers d’autres objets, telle la profession. II ne faut donc plus miser seulement sur le sentiment d’appartenance mais sur le professionnalisme. Les employés ne se disent plus : « Je ferai un bon travail, car je travaillerai longtemps pour cette entreprise. » Ils se disent plutôt : « Je ferai un bon travail, car je suis un professionnel. »

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