Vers un mariage de qualité

Magazine Courants, mai-juin-juillet 1991

« Faire les choses de la même façon est une manière tout à fait sûre d’obtenir les mêmes résultats. » Lancée par Jean-Claude Savard, consultant et gourou de la qualité au Québec, cette boutade a fait sourire les participants au colloque Qualité et Productivité : ennemies ou alliées, organisé par l’Association des diplômés de l’École nationale d’administration publique, et qui s’est tenu en mai à Montréal.

Des sourires qui trahissaient, en somme, la pertinence du message. Jean-Claude Savard avait, par ce commentaire choc, touché à l’esprit même de la philosophie de la qualité, telle qu’elle est actuellement implantée à Hydro-Québec. Pour améliorer la qualité et la productivité d’une entreprise, il faut d’abord étudier, améliorer et surtout maîtriser les processus de travail par une approche intégrée de gestion qui mobilise tous les employés.

La nécessité d’une approche intégrée
Jusque dans les années 70, on a longtemps cru que, pour améliorer la productivité d’une entreprise, il fallait sacrifier la qualité du produit ou du service. Productivité rimait alors strictement avec réduction des coûts. Depuis que les milieux du management nord-américains ont étendu la notion de qualité, qui s’applique désormais autant à la gestion qu’à la fabrication du produit, on commence à croire que les deux termes ne sont pas aussi antinomiques qu’il n’y paraît. Ils pourraient même être complémentaires.

Du moins, plusieurs le croient, comme Pierre Le François, secrétaire général de la Ville de Montréal. « Une croyance tenace veut que les municipalités n’aient pas à se préoccuper de qualité ou de productivité, car elles n’auraient pas à souffrir des conséquences de la non-qualité et de la non-productivité. Or, c’est tout le contraire qui est vrai : les municipalités sont soumises à une concurrence féroce, qui les oblige à améliorer sans relâche la qualité et la productivité de leurs services, sous peine de voir leur clientèle les déserter. »

La Ville de Montréal, ajoute Pierre Le François, « doit donc lutter pour maintenir sa « part de marché » ». Mais, contrairement à une entreprise privée, elle « doit obligatoirement servir l’ensemble de la population. Elle ne peut privilégier ni exclure une clientèle ». Toutefois, comme dans l’entreprise privée, précise-t-il, « les enjeux de la qualité et de la productivité se jouent largement sur la mobilisation des ressources humaines ».

L’expérience de la Ville de Montréal a prouvé qu’en poursuivant l’objectif de modernisation et d’accessibilité des services à la population, elle s’est inscrite dans la voie tracée par le modèle d’amélioration continue de la qualité : priorité aux besoins des clients, maîtrise des processus de travail, maillage avec les fournisseurs et les partenaires, gestion de l’environnement de travail, et gestion des individus « afin de favoriser leur mobilisation, leur initiative et leur responsabilisation ».

La gestion plus rigoureuse de la qualité est l’approche qu’Hydro-Québec a retenue afin d’améliorer sa performance globale en matière de qualité du produit, des services et des coûts, relate Jean-Marie Gonthier, vice-président, Qualité, qui est venu exposer aux participants l’approche de qualité actuellement en cours d’implantation dans l’entreprise. Il va de soi, selon toutes les entreprises qui ont intégré cette approche, qu’en bout de ligne la productivité s’améliore comme conséquence d’une meilleure gestion.

La qualité et la productivité ne s’opposent donc pas, mais les résultats sont meilleurs et plus permanents si elles sont utilisées dans cet ordre. Ainsi, l’augmentation de la productivité n’est pas comme tel l’objectif principal visé par le Défi performance, projet d’entreprise s’appuyant sur une meilleure gestion de la qualité. La qualité est une approche de gestion axée sur la satisfaction des besoins des clients au moindre coût, qui passe pau une mobilisation des ressources humaine et par une maîtrise des processus de tra Conçue de cette façon, explique Jean-M Gonthier, la qualité se répercutera inévitablement sur la productivité.

Auparavant, ajoute-t-il, l’entreprise a eu trop tendance à appliquer des solutions à la pièce afin d’améliorer sa performance. Les objectifs qualité et contrôle des coûts ont ainsi eu tendance à se neutraliser plutôt qu’à se renforcer. En somme, si des progrès étal constatés en termes de qualité du service les coûts augmentaient ; et quand l’entreprise contrôlait les coûts, la qualité du service diminuait. Pour réussir à mailler les deux objectifs, il faut les envisager dans une perspective globale et à long terme, « qui permette à la fois de donner un bo service en fonction des besoins du client et d’offrir ces services au moindre coût fait-il valoir.

Pression publique et concurrence
Certes, tous veulent livrer des produits et des services de qualité, mais n’est-il pas utopique d’envisager une telle démarche dans la fonction publique, là où les contraintes sont fort différentes de celles du secteur privé ? Gérard Éthier, professeur l’École nationale d’administration publique répond par la négative. Mais il observe certaines règles doivent être respectées dit que « ce n’est pas la bureaucratie qui pose problème, mais son excès. Ce n’est pas le contrôle qui démotive les employés mais l’excès de contrôle qui vide de sen tout effort de décentralisation ». Gérard Éthier prône, entre autres, le renforcement de valeurs orientées vers le client, l’utilisation régulière de mesures d’évaluation c la qualité du service et une gestion dyne urique des ressources humaines. « Les gestionnaires publics doivent se voir comme des leaders et des entrepreneur S’ils agissent ainsi, la qualité et la productivité ont un avenir dans la fonction publique. »

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