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La communication au-delà des faits

Magazine Courants, octobre-novembre-décembre 1989

Pour Bernard Dagenais, professeur au département d’information et de communication à l’université Laval, la communication interne, c’est bien sur un ensemble de techniques. C’est aussi un mode d’organisation du travail. Mais c’est d’abord une philosophie de gestion, a-t-il expliqué à l’occasion du 26e congrès annuel des Utilities Communicators International, tenu cet automne à Montréal.

Les employés sont 63 % moins loyaux à regard de leur employeur y a dix ans, a-t-il constaté. Évidemment, le roulement de personnel coûte cher à une organisation. Quand quelqu’un quitte, il apporte avec lui des connaissances qui profitent parfois aux compétiteurs. En outre, l’entreprise doit investir dans le recrutement et la formation des nouveaux embauchés. Sans compter leur intégration culturelle. Moins stables, les employés sont également moins motivés. Un problème d’autant plus grave que l’automatisation et l’informatisation des tâches ont atteint un point tel qu’elles ne peuvent augmenter davantage le taux de productivité, croit Bernard Dagenais.

Autre obstacle à la mobilisation du personnel : le vieillissement de la main-d’œuvre. « Avec le temps, les gens deviennent cyniques, quand ce n’est pas désillusionnés et désabusés. »

Obtenir un meilleur rendement dans un tel contexte n’est guère aisé. Or, une campagne de communication interne bien menée peut contribuer à ramener l’enthousiasme là où la morosité s’est installée. Par exemple, si l’information circule bien, elle favorisera la création de liens de solidarité entre les individus et les unités administratives. Bien orchestrée, la communication interne peut également faire sentir à chacun qu’il compte pour l’organisation. C’est ainsi que l’esprit d’équipe prend peu à peu le dessus sur l’individualisme.

Bref, estime Bernard Dagenais, « la communication est un volet de la gestion et non seulement un moyen de diffuser des faits ». À ce titre, elle devrait selon lui être intégrée aux processus décisionnels et non pas être utilisée après coup.

La communication, point de rencontre du changement

Magazine Courants, octobre-novembre-décembre 1989

La communication est une science jeune où les besoins en recherche sont criants. Pour cette raison, des professionnels du domaine se sont associés et ont formé, il y a 10 ans, l’Association de la recherche en communication du Québec (ARCQ). Elle regroupe des chercheurs, des étudiants et des praticiens qui ont ainsi l’occasion d’échanger et de faire progresser les connaissances dans ce domaine en croissance continuelle.

L’ARCQ a organisé, le 18 octobre, une matinée de discussion conjointement avec le Groupe d’intervention stratégique en communication organisationnelle de l’Université de Montréal. Trois thèmes principaux ont animé les discussions : les objectifs de la communication organisationnelle, son rôle face au changement et, enfin, l’informatisation des entreprises.

À l’origine, fait remarquer André Lafrance, professeur agrégé au département de communication de l’Université de Montréal, la communication au sein de l’organisation était réduite à l’aspect individuel. L’action de l’agent de communication se résumait en des conseils pratiques sur comment mieux parler, écrire et animer un petit groupe.

Par la suite, son expertise s’est étendue au domaine des médias et des relations publiques. Le responsable des communications a été perçu comme un « super-attaché de presse », pour reprendre l’expression de Claude Durand, directrice des relations publiques chez Steinberg.

D’une technique à une expertise
Depuis 20 ans cependant, le rôle du spécialiste en communication s’est considérablement élargi, tout comme le domaine des communications, observe James Taylor, professeur titulaire au département de communication de l’Université de Montréal. Il est dorénavant considéré comme un expert des réseaux capable d’apporter sa contribution à la gestion d’une organisation. Notamment, son rôle est devenu stratégique, car les gestionnaires ont compris que leurs décisions ne sont pas automatiquement comprises par leurs employés et leurs publics externes. D’où la nécessité de mieux communiquer et d’obtenir l’aide de spécialistes.

Pour travailler ensemble
Mais il y a une mode des communications et les agents et spécialistes sont les premiers à y adhérer. Tout n’est que problème de communication, entend-on souvent. « Les communicateurs ont vendu l’idée que la communication est un ensemble de techniques pouvant donner à l’organisation l’image qu’elle veut bien avoir », mentionne Daniel Larouche, vice-président des Affaires publiques chez Unigesco. Les gestionnaires les ont crus sur parole. Plusieurs managers exigent donc de leurs spécialistes qu’ils gèrent l’image de l’entreprise, sans s’embarrasser outre mesure de la réalité interne et externe de l’organisation. Résultat ? Lors de crises, les communicateurs sont sur la ligne de front et les gestionnaires attendent d’eux des miracles.

Or, précise Alain Novel, chef de service, Communication et Recherche à Hydro-Québec, « un des dangers des communicateurs est de se croire une force au-dessus de l’organisation. Le lien entre les communicateurs et la haute direction d’une entreprise n’est pas technique, il est idéologique. La communication est là pour que des gens travaillent ensemble dans la réalisation des objectifs d’entreprise. Ainsi, le programme d’entreprise précède le programme de communication et non l’inverse ».

Aussi, le responsable des communications est-il un décideur, un innovateur ou simplement un exécutant de programmes ? Les trois à la fois, ont répondu les spécialistes. En général, le responsable des communications jouit d’une certaine marge de manoeuvre. Il doit à la fois décider, de concert avec les gestionnaires, des programmes de communication, veiller à leur application et faire preuve de créativité.

« Gérer, c’est communiquer, mentionne Daniel Larouche. Au-delà des techniques, le responsable des communications doit propager la préoccupation de la communication et avoir un rôle-conseil auprès des gestionnaires. »

Quel est le rôle du responsable des communications lors de ces périodes de changement que vivent régulièrement les entreprises ? James Taylor met l’accent sur la compréhension du message : pour l’accepter, les employés doivent comprendre pourquoi les gestionnaires changent de discours ou encore pourquoi ils implantent de nouvelles politiques ou de nouveaux programmes.

Claude Durand insiste sur la transparence, élément essentiel qui doit guider les communicateurs dans leurs actions quotidiennes. Quant à Alain Novel, il soutient que le communicateur doit se faire « l’animateur du changement, le point de rencontre des employés de l’entreprise. Mais, poursuit-il, le communicateur doit participer à la définition du changement, sinon il n’en est que le simple porteur. Il doit surtout s’attacher au pourquoi du changement : un rôle essentiel mais difficile surtout s’il n’obtient pas l’aide des gestionnaires ».

Un point essentiel, dit Daniel Larouche : il est difficile de communiquer si la mission de l’entreprise n’est pas claire. Le communicateur peut voir à cela, pense Alain Novel : « Le communicateur peut et doit aider le gestionnaire à mieux connaitre son milieu interne et externe, ce qui permettra à l’entreprise de mieux s’ajuster aux attentes de ses employés et de ses clients. N’est-ce pas là un des beaux rôles du communicateur ? »

Communication et idéologie

Magazine Courants, mai-juin 1989

« Comment se fait-il que l’on parle autant de communication aujourd’hui ? » Pour répondre à cette vaste problématique, deux professeurs, Serge Proulx, de l’UQAM, et Philippe Breton, de l’Université des sciences humaines de Strasbourg, ont joint leur réflexion et livrent leurs conclusions dans un ouvrage intitulé L’explosion de la communication, la naissance dune nouvelle idéologie.

Avec le déclin des grandes idéologies, la communication est devenue une des valeurs centrales de nos sociétés, soulignent Serge Proulx et Philippe Breton. Si bien qu’on attribue tous les maux qui surviennent à des problèmes de communication. « Si ca va mal, c’est que la communication ne passe pas. Améliorons la communication et ça ira », telle est aujourd’hui une attitude fort répandue. Les auteurs y voient une manifestation de l’idéologie de la communication, née après la Seconde Guerre mondiale et qui s’est élevé au rang d’idéologie dominante. Mais une idéologie particulière : elle ne fait pas de victime ; elle n’est pas totalitaire. En fait, on n’exclut personne. Si elle a un ennemi, c’est le bruit, c’est-à-dire tout ce qui brime une communication efficace.

Les territoires de la communication
En faisant une cartographie des territoires de la communication, disent les auteurs, on aperçoit que la communication a beaucoup agrandi son domaine depuis une quarantaine d’années. Si bien que l’on peut distinguer trois grands territoires, avant chacun leur culture et leurs particularités.

Le premier territoire est celui des médias de la communication sociale. C’est le territoire le plus ancien et aussi le moins technique. On parle ici de l’édition, de la publicité, de la presse, c’est-à-dire d’une communication qui va dans le sens de la persuasion. Ce domaine se démarque par sa capacité à absorber les innovations techniques (l’imprimerie et la radio, par exemple). Les gens qui y évoluent proviennent surtout des sciences humaines et privilégient l’information qualitative. Les techniciens y jouent un rôle d’appoint.

Le deuxième territoire est celui des télécommunications (le télégraphe, le téléphone). Sa création date de la fin du XVIIIe siècle, à l’époque ou l’on se servait de moyens rudimentaires pour transmettre des signaux optiques. Ici, la communication est conçue comme un produit dynamique, qui doit circuler. Les gens qui y évoluent sont surtout des scientifiques, qui privilégient l’aspect technique.

Le troisième territoire, le plus récent, est celui de l’informatique. Selon les auteurs, l’informatique demeure marquée par ses origines militaires : la centralisation, la hiérarchisation. L’informatique est le champ de prédilection de la culture du calcul, propre aux ingénieurs. L’information y est de nature quantitative.

Culture de l’argumentation, culture de l’évidence
Comme on le voit, beaucoup de choses différencient ces trois territoires qui, souvent, cohabitent a l’intérieur d’une entreprise. « Ces différences sont, inévitablement, source de tensions », raconte Philippe Breton.

En fait, deux grandes philosophies s’opposent, dit Philippe Breton. Une culture de l’argumentation et une culture de l’évidence. La culture de l’argumentation, qui tire ses fondements d’aussi loin que l’Antiquité, est propre aux medias. Elle est liée à la négociation, à la discussion, à la rhétorique, c’est-a-dire la théorie et la pratique de la persuasion. Sur le plan moral, c’est la substitution de la violence par l’argumentation. La propagande en est, toutefois, une déviation malsaine.

La culture de l’évidence est celle de l’informatique. C’est la culture de la preuve. À la limite, elle dépossède l’homme de sa capacité de décision, en transférant vers des machines la prise de décision, comme tente de le faire, jusqu’a un certain point, le projet d’« intelligence artificielle ».

Le territoire des télécommunications cherche sa voie entre ces deux cultures, mentionne Philippe Breton. La culture de l’évidence implique que la discussion n’est plus nécessaire. En ce moment, cette culture gagne du terrain, y compris au sein des entreprises. Serge Proulx y voit un problème, car cette culture tend a diminuer la sociabilité. « Les gens, c’est bien connu, ont besoin de communiquer, d’échanger. Il faut donc prévoir une certaine forme de résistance face à la propagation de cette culture. »

« Ce qui sépare la communication de la déshumanisation, ajoute Philippe Breton, c’est cette idée à laquelle on doit rester fermement accroché, selon laquelle la technique doit rester un outil. Devant l’euphorie qu’exerce l’informatique à l’heure actuelle, c’est peut-être ce que la culture de l’argumentation peut le plus apprendre à la culture de l’évidence », conclut-il.

Les erreurs d’Exxon

Magazine Courants, mai-juin 1989

Le New York Times a analysé la performance de la haute direction d’Exxon lors de la crise qui a suivi le déversement de 250 000 barils de pétrole large de l’Alaska et conclu que celle-ci a violé les règles élémentaires de la communication. Le quotidien new-yorkais va même jusqu’à dire que cet accident maritime sera certainement utilisé a l’avenir pour enseigner aux étudiants les erreurs à éviter lors de telles catastrophes.

D’abord, erreur sur le terrain. Les efforts de la firme pour contenir le déversement furent lents à venir. Ensuite, la firme a envoyé des gestionnaires de rang intermédiaire rencontrer la presse, alors même que cette affaire était présentée sur tous les écrans du monde. L’impression était celle d’une société peu intéressée aux problèmes de pollution et d’environnement.

D’autre part, les renseignements étaient donnés à la presse à partir de Valdez, en Alaska, un endroit trop éloigné pour permettre une diffusion rapide de l’information. Seulement une semaine après les incidents, les gestionnaires supérieurs ont accepté de rencontrer la presse internationale. En outre, les informations des dirigeants se contredisaient.

Enfin, rien pour arranger les choses : la publicité préparée par Exxon à la suite des événements est venue trop tard et l’entreprise n’endossait pas la responsabilité de la catastrophe. Encore une fois, elle a donné l’impression de se soucier peu de la gravité des événements qui la concernaient au premier chef.

Comment fabriquer des communications écrites et orales

Magazine Courants, septembre-octobre 1988

Roger Fafard, Comment fabriquer des communications écrites et orales, Montréal, Éditions Agence d’Arc, 1988.

Il y a de ces ouvrages que l’on ne lit jamais d’un trait, mais que l’on consulte si abondamment, à divers moments et pour divers besoins, qu’on arrive, à la longue, à les consommer en entier, et même à en relire des passages plus d’une fois.

Si vous écrivez souvent, ou si vous avez fréquemment à présenter des communications orales, le livre de Roger Fafard, Comment fabriquer des communications écrites et orales, deviendra certainement un outil de référence précieux et largement consulté de votre bibliothèque de bureau.

Roger Fafard est professeur de français, de littérature et de communication écrite et orale depuis plusieurs années. Il n’a pas lésiné pour aider ses lecteurs à mieux concevoir et rédiger une communication.

Parsemé d’exercices et d’exemples, l’ouvrage s’attache à faire ressortir les techniques d’élaboration d’une communication, tout en amenant le lecteur à en comprendre le fonctionnement, de l’introduction jusqu’à la conclusion.

Rien n’a été laissé pour compte dans la description des éléments de base d’une correspondance réussie : l’auteur met par exemple beaucoup de soin à expliquer les critères de présentation d’une communication autant dans sa forme écrite qu’orale.

Du début à la fin, tous les aspects reliés à la préparation d’un message sont analysés et décortiqués. Il en ressort un aperçu clair et complet des éléments qui déterminent, de façon générale, la qualité d’une communication et d’un échange efficace.